組織是一個社會性團體，任何公司、企業、機構都可以稱為組織。組織通過一定的結構形式固化管理流程和資源分配。從管理上看，一個有效的組織創造出的價值應大于其個體單獨創造出的總和。

國外管理學長期研究表明，合理而有效的組織結構與企業長期的業績水有著正向的關系。很多企業在生死存亡之際，通過組織結構的調整走上了再次成功的道路。例如，美國惠普公司在上個世紀80年代曾出現經營危機，于是根據現代組織結構理論實施了非常成功的公司組織結構重組，打破了公司舊有的官僚體系，推行扁化管理。到90年代中期，惠普公司成為計算機產業中成長最快的公司之一。

成功的組織結構設計，一般有著以下共同的基礎：

一、有明確的組織疆界（organization boundary）。組織的疆界是劃分企業內外資源的分水嶺。企業必須通過管理手段控制組織內資源，而通過市場手段購買組織外資源。聰明的企業家會有效地設計自己企業的疆界，專著于控制具有核心競爭力的資源，以達到企業利潤最大化的目的。譬如，一般說來，一個餐飲企業正常運轉不可或缺的資源包括就餐場所、烹飪服務人員及食品原材料等，其核心競爭力則來自產品和服務，一旦一家餐飲企業擁有這樣的核心能力，它就可以將其他的組織內資源轉移到組織外部，以確保效率的最大化。麥當勞、肯德基等外國餐飲連鎖企業就是成功的運用了組織疆界的規律，只經營產品和服務，使自己的企業發展及利潤迅速膨脹。

二、集權與分權的統一。權力是組織中一種無形的力量。一個管理者的權力來源于組織對其的依賴度、所控制的財務資源、正式職位賦予的權力以及對決策信息的控制。管理者位于組織結構的中心，其權力的集中是組織正常運轉的保證。組織結構中高層對低層有控制的權力，而低層對高層同樣有討價還價的權力。為了減少高層和低層之間權力的摩擦，提高效率和員工參與意識，越來越多的組織傾向將管理者的權力分散，授予中級管理人員和普通員工。成功的分權，應保證將權力授予知識、技能達到一定水的員工，并輔以一定的激勵機制和有效的信息反饋及溝通系統。

三、注意對影響組織結構要素的分析。根據美國的伯頓和奧貝爾兩位教授的長期研究，影響組織結構的要素有六類，包括：領導和管理模式、組織及文化氛圍、組織規模及組織技能、組織的外部環境、組織的技術水和組織的戰略發展。兩位教授還指出，很多企業組織結構的調整，目的多是希望新的組織結構能滿足六要素的要求。兩位教授通過對北歐航空、通用電氣等大型企業的研究，進一步將六類要素量化，發明了一套完整的組織結構分析理論。我們將在以后的文章中詳細介紹這六個要素是如何影響組織結構的。