員工和企業(yè)是兩個容易猜忌的主體，在沒有認同之前，總是在估摸著對方以決定自己的行為：值不值得復出額外的努力？公司會看到我的努力嗎？公司果真愿意用回報承認我的付出嗎？員工的能力究竟如何？給了他高工資，他就會努力工作了嗎？他對公司忠誠嗎？

有兩則關(guān)于員工離職的故事，如下：

故事一：

A對B說：“我要離開這個公司。我恨這個公司！”B建議道：“我舉雙手贊成你報復�。∑乒�司一定要給它點顏色看看。不過你現(xiàn)在離開，還不是最好的時機。”A問：為什么？B說：“如果你現(xiàn)在走，公司的損失并不大。你應(yīng)該趁著在公司的機會，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨擋一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會受到重大損失，非常被動。”A覺得B說的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實客戶。再見面時B問A：“現(xiàn)在是時機了，要跳趕快行動哦！”A淡然笑道：“老總跟我長談過，準備升我做總經(jīng)理助理，我暫時沒有離開的打算了。”

故事二：

為某企業(yè)經(jīng)營者在跟一個朋友閑聊時抱怨說：“我的秘書安妮來了兩個月了，什么活都不干，卻整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點顏色看看。”朋友說：“那就如她所愿——炒了她唄！”企業(yè)經(jīng)營者說：“好，那我明天就讓她走。”“不！”朋友說“那太便宜她了，你應(yīng)該明天就給她漲工資，翻倍，過一個星期之后再炒了她。”企業(yè)經(jīng)營者問：“為什么，既然要她走，為什么還要多給她一周的薪水，而且是雙倍的薪水？”朋友解釋說：“你現(xiàn)在讓她走，她只不過是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業(yè)市場上再找一份同樣薪水的工作。一周之后讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報復她嗎？那就先給她加薪吧。”

一周之后，該企業(yè)經(jīng)營者開始欣賞安妮的工作，盡管她拿了雙倍的工資。

從公司管理的角度來說，這兩則故事說明了同一個現(xiàn)象：每一個員工在企業(yè)工作都是不斷地在衡量自己的得失，如果他認為企業(yè)能夠提供滿足或超過他個人付出的收益，他才會安心地工作。但是，衡量一個人是否有能力完成工作，是否會在得到應(yīng)有回報后付出相應(yīng)的努力去工作，是很難判斷的，因此企業(yè)也常常面臨著決策的風險。它導致的結(jié)果就是員工和企業(yè)都無法完全地信任對方，因此就產(chǎn)生象囚徒困境一樣的博弈過程。如何創(chuàng)造機制讓員工能夠獲取應(yīng)得報酬，或讓員工相信他能夠獲得應(yīng)得報酬，從而努力地工作，是人力資源管理最基本也是最核心的命題。

員工在衡量個人的收益與付出是否相符合的時候，有三個判斷標準：個人公，內(nèi)部公和外部公。

個人公是員工個人對自己能力發(fā)揮的評價和對公司所作貢獻的評價。每個員工對收入的評價都首先基于個人的能力，如果他認為它可以承擔主管的責任，但是目前他說處的位置是普通職員，那么他覺得不可能發(fā)揮他的全部才干，這時候，你即使給予基于該崗位的客觀的評價，并提供高于它目前所作貢獻的待遇，也難以讓他滿足。同時，員工還會比較個人的收入和公司的收入之間的關(guān)系，也就是他會評價因為它的工作給公司節(jié)約的錢、給公司創(chuàng)造的利潤，如果他認為它所承擔的責任遠大于個人的收益，會導致不滿，并阻礙業(yè)務(wù)的順利進行。這種情況在創(chuàng)業(yè)元老和比較容易區(qū)分個人貢獻的崗位中比較普遍，比如很多企業(yè)在經(jīng)歷了初創(chuàng)期后的普遍矛盾就是，創(chuàng)業(yè)元老感覺不滿，因為他們雖然收益很大，但是無法與老板的收益相比較，這時候，他們就轉(zhuǎn)而維護和索取個人的利益，而將公司的利益置于一邊。

要保證個人公，首先是量才而用，并為有才能者創(chuàng)造脫穎而出的機會。海爾的人才觀是“賽馬不相馬”，說的并不是不需要量才而用，而是說不以領(lǐng)導對個人的評價作為競爭評價標準，而是以一套公正透明的人才選拔機制，用個人在工作中的實際績效作為評價機制和評價標準。

要保證個人公，還需要事先說明規(guī)則，建立制度的契約或心理的契約，目的是雙方都明白相互的權(quán)力和義務(wù)。重要且比較容易判斷其對公司貢獻的崗位宜采用業(yè)績導向的薪酬，常見的有銷售人員、市場人員以及獨立核算單位的負責人等。但是，對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，建立一個比較清晰的制度契約往往是不可能的，這時候更需要一種心理的契約，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)頭人的個人誠信便十分重要。

內(nèi)部公主要是指員工相互之間的比較衡量。因為大生產(chǎn)的特點，實際上作為企業(yè)組成部分的員工都很難判斷個人的工作成效和對企業(yè)的貢獻，這時候員工影響最大的就是與身邊其他員工的比較。為了保障內(nèi)部公，公司需要有統(tǒng)一的薪酬體系，科學的崗位評價和公正的考核體系。

外部公主要是員工個人的收入相對于勞動力市場的水。科學管理之父泰勒對此有深刻的認識，他認為，企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資，這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔了很大的機會成本。只有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公要求公司的整體工資水保持在一個合理的程度上，同時對于市場緊缺人才實行特殊的激勵政策，并關(guān)注崗位技能在人才市場上的通用性。

員工對于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為上述三方面的原因，其中內(nèi)部公和外部公是薪酬設(shè)計的關(guān)鍵考慮因素，個人公雖然難以從外部表現(xiàn)來衡量，但對于員工積極性的影響也是實實在在的。人力資源管理應(yīng)該采用系統(tǒng)的方法，建立完善的制度，促進對員工努力和公司回報之間差異的溝通，使員工能夠信任企業(yè)對付出者的回報，也使企業(yè)能夠選擇真正的優(yōu)秀者進行獎勵，從而達到員工和企業(yè)的共贏。