科技型中小企業(yè)如何留住核心員工

1.核心員工心理訴求方面。第一，科學(xué)合理地進(jìn)行核心員工的價(jià)值定位。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，核心員工除了滿足最基本的生活需求外，更渴望能力的充分發(fā)揮和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為合作關(guān)系。現(xiàn)代管理者應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)與員工實(shí)質(zhì)上是一種“雙贏”關(guān)系。一個(gè)管理者是否真正認(rèn)識(shí)到人才的重要性，對(duì)于科技型企業(yè)的員工如何進(jìn)行合理的價(jià)值定位，對(duì)其是否能留在企業(yè)及后期的發(fā)展具有先機(jī)作用。第二，樹(shù)立核心員工的創(chuàng)業(yè)理念。核心員工在企業(yè)中具有更強(qiáng)的能動(dòng)性和主動(dòng)性，同時(shí)科技型中小企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)品技術(shù)含量高，對(duì)人才的學(xué)歷、能力等方面的需求要求較高，僅僅靠高薪酬來(lái)激勵(lì)核心員工有一定的局限性，一方面，核心員工不僅僅滿足于經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，另一方面，一味的高薪酬也會(huì)帶來(lái)一定的不公，同時(shí)加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)。因此，針對(duì)核心員工培養(yǎng)和樹(shù)立其創(chuàng)業(yè)理念，與企業(yè)共同成長(zhǎng)和壯大，引導(dǎo)核心員工將職業(yè)做成事業(yè)不失為留住核心員工的一條途徑。第三，發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚作用。企業(yè)文化可以使員工確立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵(lì)。科技型中小企業(yè)由于其成立時(shí)間長(zhǎng)短、發(fā)展規(guī)模等條件限制，企業(yè)文化的形成往往處于初級(jí)階段，同時(shí)容易形成“創(chuàng)業(yè)企業(yè)家文化”。針對(duì)這種情況，要鼓勵(lì)核心員工參與管理，形成科技型中小企業(yè)的“核心員工團(tuán)隊(duì)文化”，變核心員工的被動(dòng)忠誠(chéng)為主動(dòng)忠誠(chéng)，從而使企業(yè)文化與核心員工之間起到相輔相成的作用。

2.物質(zhì)和職業(yè)訴求方面。第一，科學(xué)地進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)和工作分析管理，讓核心員工人盡其才，避免人才的浪費(fèi)，同時(shí)又能保證核心員工工作的挑戰(zhàn)性，對(duì)工作崗位設(shè)定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，公布考核結(jié)果。績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)兩種類(lèi)型。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)是指以某種客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)，包括業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)三類(lèi)。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，是指將員工和員工之間進(jìn)行相互比較，每個(gè)員工既是被比較的對(duì)象，又是比較的標(biāo)準(zhǔn)。制定具體標(biāo)準(zhǔn)要求指標(biāo)切中目標(biāo)、適度細(xì)化和隨情境變化，指標(biāo)數(shù)量化、行為化和數(shù)據(jù)信息具有可得性，付出努力是可以實(shí)現(xiàn)的，指標(biāo)可證明和可觀察，能夠體現(xiàn)時(shí)間單位和效率。第二，盡可能多的提供培訓(xùn)和升遷的機(jī)會(huì)。“磨刀不誤砍柴工”，科技型中小企業(yè)在創(chuàng)立之初往往將發(fā)展重點(diǎn)放在搶市場(chǎng)、擴(kuò)生產(chǎn)上，管理上也走粗放型路線，這樣無(wú)疑會(huì)加劇員工的流失。因此，盡可能多地提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，讓員工在做中學(xué)，不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，是員工水提升的重要途徑。同時(shí)要提供暢通的升遷通道和制度，讓員工看到希望，找到自己的目標(biāo)。盡可能多地提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)和升遷機(jī)會(huì)不僅是員工自身能力提升的過(guò)程，也是企業(yè)管理規(guī)范化的過(guò)程。第三，建立符合核心員工心理特征的激勵(lì)機(jī)制。主要包括加強(qiáng)工作激勵(lì)，積極員工創(chuàng)造豐富的工作內(nèi)容；實(shí)現(xiàn)企業(yè)與核心員工間的無(wú)縫溝通；充分授權(quán)，委以重任，提高核心員工的參與感；充分尊重核心員工，培養(yǎng)核心員工的歸屬感。第四，建立有利于核心員工管理的薪酬體系。一方面，科技型中小企業(yè)由于產(chǎn)品科技含量較高，往往利潤(rùn)率也較高，因此在薪酬設(shè)計(jì)上要合理，不僅要考慮行業(yè)和員工自身因素，同時(shí)也要考慮企業(yè)自身的因素，即薪酬設(shè)計(jì)水的合理化。另一方面，要建立薪酬信度，建立良性的薪酬制度，并對(duì)員工的薪酬及時(shí)兌現(xiàn)。如果企業(yè)在薪酬問(wèn)題上未能建立必要的信度，那么核心員工對(duì)薪酬制度的信任感也會(huì)下降，工作積極性和主動(dòng)性會(huì)大打折扣。

總之，完善的薪酬體系對(duì)于吸引和保留員工具有特殊意義，也是衡量企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)是否完善的一個(gè)重要標(biāo)志。