員工管理首先要管好中層干部

IT企業一般都是新興的企業，許多管理工作跟不上企業的發展速度，在這種情況下，抓重點是關鍵。在員工管理方面，重點應是對中層干部的管理，在一定程度上，管好了中層干部，等于管好了整個企業。

幾年，我國的IT企業發展速度很快，公司的組織結構逐漸復雜，也就出現了許多中層干部。管理專家認為，中層干部是企業的核心人才，是承上啟下的中堅力量，充分調動他們的積極性，可以帶活整個企業的管理工作。

創造公競爭的機會

首先，對中層干部要實行目標管理，使他們明確自己工作的方向。并且，要為中層干部提供一個公競爭的機會。作者曾經在一家公司對中層干部作過問卷調查，原來以為大家可能對報酬太低意見最大，不料在“影響中層干部積極性發揮的因素”這個多項選擇題里面，有58.2%的人選擇了“對于業績不佳、庸無能的中層干部，公司沒有進行及時懲戒或罷免”這一項，有43.6%的人認為“干部任用的制度和做法不公正”，有39.5%的人認為“對于貢獻突出、業績卓著的中層干部，公司缺少表彰和獎勵”，有34%的人認為“干部能上不能下”，“得不到應有的報酬”這一項只排到第6位。

曾擔任過方正電腦公司總經理的馮沛然認為，一個企業激勵機制跟評價體制有關，評價體制跟職責界定有關，職責界定又跟企業流程有關，而流程最終是組織結構問題。企業的組織結構應該是規范和科學的，這樣產生的分配機制才是合理和有效的。

GE公司非常重視對中層干部的績效考核。每年4～5月開年會，最高領導前往GE的12個業務部門現場評審對公司的3000名高級經理（實際上也就是GE的中層管理干部）的考核工作，對最高層的500名主管則進行嚴格的審查。會議評審從早8點開始，晚上10點結束。業務部的CEO及高級人力資源部的經理參加評審。這種緊張的評審使這些部門的管理者識別出未來的領導者，制定出所有關鍵崗位的繼任計劃，決定哪些有潛質的經理送到GE的培訓中心接受領導才能的培訓。

進行職業生涯設計

除非中層干部對自己的能力不自信，一般來說大家都希望升遷到高級管理崗位。而對于高層管理干部來說，應當具有對企業業務工作的全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力。培養這種能力，顯然只在狹小部門內進行自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。輪換周期通常2～5年不等。

現代企業中越是大型企業越不會出現內定“接班人”現象，所有下級干部都是上級職位的潛在接班人，能否及時晉升，完全以各人的工作成績、能力水和適應性為決定因素。衡量這些因素時，又都以時積累的人事考評資料為主要依據。所以企業全體職工都埋頭努力工作，竭力爭取較好成績，以便在曠日持久的晉升競爭中取勝。

長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創造性，都將逐漸喪失對工作內容的敏感性而流于照章辦事，這種現象稱為疲鈍傾向。疲鈍傾向是提高效率和發揮創新精神的大敵，企業通過定期進行職務輪換，使中層干部保持對工作的敏感性和創造性，是克服疲鈍傾向的有效措施。

強調精神激勵

除一般的物質激勵外，調動中層員工的積極性還主要靠精神激勵。精神激勵有以下方式：

成就激勵。第一個也是最重要的表現形式就是合理晉升，對具有發展潛能、績效優異的干部予以調升職務。晉升包含若干關于一個人自我價值的重要信號（在工作中能否取得成就，獲得自尊，實現自我價值？）。經過嚴格、公的篩選和分析后，通常企業可以挑選到最好的人才。公競爭政策體現市場經濟本質，也激勵員工提高素質。公司必須制定公客觀的評估以及選取人才的方式。第二個重要內容是工作本身帶給員工的成就感。許多IT企業（如安易公司）在各個部門中實行單一領導制，不設副職，這種做法值得借鑒。單一領導制不僅精簡了干部隊伍，更重要的是管理成本大幅減少、權責明確、矛盾減少，有助于形成高效精干、反應敏捷、決策指揮有力的領導體制。第三個表現形式是企業要為中層干部做好職業生涯設計，使中層干部真正感覺到公司確實在重視他們。