尋找員工激勵(lì)的捷徑

看到培訓(xùn)專家互幫互助群里，有人在求助信息里說，中國(guó)某通信公司的激勵(lì)措施不少，但員工感知不到位，需要通過情緒壓力管理的課程，來幫他們提升職業(yè)認(rèn)識(shí)，自身定位和發(fā)展，這有用嗎？你企業(yè)，沒通過強(qiáng)有力的愿景和價(jià)值觀，讓員工感覺到自己與企業(yè)是個(gè)共同體，你上什么課，大家還是打工心態(tài)。

對(duì)大多數(shù)打工者來說，薪酬福利，是他們的需求重點(diǎn)，什么職業(yè)發(fā)展類的激勵(lì)政策都是虛的。你這企業(yè)待遇若還不錯(cuò)，大多數(shù)人的努力，是以不被評(píng)估為不合格而遭解聘為目標(biāo)，是以掙錢為目標(biāo)。

我們知道，一個(gè)人的行為動(dòng)力來自于兩方面，一方面是因渴望得到某些東西而產(chǎn)生的動(dòng)力，一方面是因害怕失去渴望得到的東西而產(chǎn)生的壓力，在動(dòng)力和壓力相當(dāng)?shù)臅r(shí)候，組織目標(biāo)就能得以最大化的實(shí)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)中員工的動(dòng)力大于壓力的時(shí)，或者壓力大于動(dòng)力時(shí)，都會(huì)降低激勵(lì)政策的有效性。舉個(gè)例子：如果一個(gè)人員工在你的組織中最大的需求，就是渴望每月拿到3000元的績(jī)效獎(jiǎng)金，當(dāng)他的能力很強(qiáng)，績(jī)效目標(biāo)帶給他的壓力很低的時(shí)候，這個(gè)目標(biāo)就不會(huì)激發(fā)他的潛力。當(dāng)他的能力很弱，達(dá)成績(jī)效目標(biāo)所帶來的壓力大于3000元獎(jiǎng)金所帶給他的動(dòng)力的時(shí)候，他可能會(huì)降低自己的期望，會(huì)像阿Q一樣尋求自我安慰：拿不到3000，拿1500也已經(jīng)不錯(cuò)了，但他也可能會(huì)在心里對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，覺得企業(yè)對(duì)自己不公，故意定個(gè)高目標(biāo)來克扣自己的工資，當(dāng)他在團(tuán)隊(duì)中散布因不公感產(chǎn)生的消極情緒時(shí)，就會(huì)影響到企業(yè)的文化和團(tuán)隊(duì)的士氣。假如他的能力，掙錢的需求期望帶給他的動(dòng)力，在公司的績(jī)效薪酬政策下，或他的需求期望帶給這個(gè)激勵(lì)政策就不再具有激勵(lì)作用了。

在現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制中，企業(yè)的所有激勵(lì)政策，都是和評(píng)估制度相鏈接的。而在絕大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效評(píng)估方案中，最終影響到經(jīng)營(yíng)成果的KPI指標(biāo)，占的權(quán)重最大，關(guān)于對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，占的權(quán)重微乎其微，有的甚至沒有對(duì)該項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估，在領(lǐng)導(dǎo)者眼里最當(dāng)紅的員工，是哪些業(yè)績(jī)最好的員工，盡管很多是以犧牲公司描述的價(jià)值觀換來的，他照樣是公司的大腕。

在一家對(duì)價(jià)值觀有著清晰描述的企業(yè)來說，當(dāng)有人用犧牲價(jià)值觀做代價(jià)來完成業(yè)績(jī)，并成為公司的紅人時(shí)，這家企業(yè)真實(shí)的價(jià)值觀，并不是它陳述的價(jià)值觀。在典型的以結(jié)果做導(dǎo)向的企業(yè)組織里，員工呈現(xiàn)打工心態(tài)，正常。解決之道：用目標(biāo)和計(jì)劃管理，賦予員工責(zé)任，績(jī)效評(píng)估方案，著重于評(píng)估過程。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效評(píng)估方案，有意識(shí)的逐漸的將關(guān)注重點(diǎn)，由結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)向過程導(dǎo)向時(shí)，該企業(yè)就已邁向文化管理的征程了，才能真正公公正的待人了，員工也才能在企業(yè)里找到歸屬感了。

真正從文化管理中，嘗到甜頭最多的，不是歐美的企業(yè)，而是日本的企業(yè)。所以，日本的男人到點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)下班，會(huì)被太太不恥，所以讓日本企業(yè)引以為豪的不是知識(shí)創(chuàng)新，而是知識(shí)創(chuàng)造。