借用一句時(shí)髦話：沒(méi)有最好，只有更好。沒(méi)有最復(fù)雜，只有更復(fù)雜；沒(méi)有最有效，只有更有效。為了員工激勵(lì)問(wèn)題，無(wú)數(shù)薪酬專(zhuān)家、管理專(zhuān)家可以說(shuō)是想破了腦袋，從理論到實(shí)踐，列出了無(wú)數(shù)激勵(lì)方案，但是沒(méi)有那個(gè)專(zhuān)家的方案敢于說(shuō)：我的方案是最好最有效的。如果有，那么他去申請(qǐng)諾貝爾獎(jiǎng)將會(huì)唾手可得。最張雪奎教授看了一家企業(yè)的住房補(bǔ)貼方案，看不出是不是最好最有效，但是看得出是最復(fù)雜，案例如下：

「案例」多維度住房補(bǔ)貼方案

關(guān)于住房補(bǔ)助如何確定，備受A公司員工關(guān)注，該公司領(lǐng)導(dǎo)也給予了高度重視。住房補(bǔ)助方案幾經(jīng)周折，分歧很大，有提出按本企業(yè)工齡排序確定住房補(bǔ)助額度，有提出按現(xiàn)任職務(wù)大小排序確定住房補(bǔ)助額度，有提出按職稱(chēng)高低和晉升時(shí)間先后排序確定住房補(bǔ)助額度，還有提出按學(xué)歷高低排序確定住房補(bǔ)助額度，甚至有提出按抽簽結(jié)果確定住房補(bǔ)助額度。作為該公司最高領(lǐng)導(dǎo)而言，他希望分房補(bǔ)助既能體現(xiàn)公、公正，又能充分調(diào)動(dòng)公司核心員工的積極性。據(jù)此，該公司人力資源專(zhuān)家提出，采用多維度（考慮到員工的工作業(yè)績(jī)、職務(wù)、學(xué)歷、職稱(chēng)、工齡等維度）積分法，根據(jù)每位員工的積分大小確定住房補(bǔ)助額度。實(shí)踐證明，采用該方法是正確的，多數(shù)員工認(rèn)為它比較公，核心員工也認(rèn)為他們受到了激勵(lì)，同時(shí)表示愿與企業(yè)共患難。

何謂多維度積分法：所謂多維度積分法，是指企業(yè)采用從工作業(yè)績(jī)、職務(wù)、職稱(chēng)、學(xué)歷、工齡等多維度評(píng)估方法，對(duì)員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)進(jìn)行全方位的衡量，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，對(duì)每一維度賦予相應(yīng)的權(quán)重和積分點(diǎn)，按年度浮動(dòng)確定住房補(bǔ)助額度。具體的公式為：A員工的某一年度補(bǔ)助額度=A員工本年度的積分點(diǎn)數(shù)（公司年度補(bǔ)助總額/公司年度所有員工積分點(diǎn)數(shù)之和）。其中：A員工本年度的積分點(diǎn)數(shù)，隨員工素質(zhì)、能力、工齡、職務(wù)和為企業(yè)所做貢獻(xiàn)的變化而變化，它是員工對(duì)企業(yè)綜合貢獻(xiàn)的量化表現(xiàn)，沒(méi)有固定上限值。公司年度補(bǔ)助總額根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)效益和薪酬計(jì)劃相應(yīng)確定。公司年度所有員工積分點(diǎn)數(shù)之和，取決于員工的整體素質(zhì)和為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)。根據(jù)上面公式，我們可知，A員工要想提高下一年度的住房補(bǔ)助，不僅要提高其下一年度的積分點(diǎn)數(shù)，還要使自己下一年度的積分點(diǎn)數(shù)增長(zhǎng)速度超過(guò)公司年度所有員工積分點(diǎn)數(shù)之和的增長(zhǎng)速度，才可能得到實(shí)現(xiàn)。如果個(gè)人積分點(diǎn)數(shù)的增長(zhǎng)速度慢于企業(yè)積分點(diǎn)數(shù)的增長(zhǎng)速度，則表明員工在企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力在下降，其下一年度的住房補(bǔ)助額度將可能會(huì)下降。

多維度積分法在A公司住房補(bǔ)助中的應(yīng)用：為了能有效地運(yùn)用多維度積分法，A公司首先確定分房補(bǔ)助的指導(dǎo)，即將分房補(bǔ)助分為特殊群體分房補(bǔ)助和全員性分房補(bǔ)助，通過(guò)特殊群體分房補(bǔ)助實(shí)現(xiàn)獲取和留住對(duì)企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的企業(yè)核心人員的目的，通過(guò)全員性分房補(bǔ)助實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的基本穩(wěn)定。根據(jù)這個(gè)指導(dǎo)，A公司將員工積分點(diǎn)數(shù)分為兩大類(lèi)：一是對(duì)企業(yè)做出直接貢獻(xiàn)和特殊貢獻(xiàn)的，衡量標(biāo)準(zhǔn)為職務(wù)的大小及相應(yīng)的任職時(shí)間、工作業(yè)績(jī)、課題項(xiàng)目（或技術(shù)成果）、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域貢獻(xiàn)及其他特殊貢獻(xiàn)等，其積分總點(diǎn)數(shù)約占70%.二是對(duì)企業(yè)做出間接貢獻(xiàn)的，衡量標(biāo)準(zhǔn)為工齡、學(xué)歷、職稱(chēng)的大小及評(píng)定時(shí)間等，其積分總點(diǎn)數(shù)約占30%.

按照A公司的住房補(bǔ)貼方案執(zhí)行，各種表格就要統(tǒng)計(jì)填寫(xiě)數(shù)十種，可謂復(fù)雜之極。這種方案如果放在沒(méi)有電腦的時(shí)代，報(bào)給老板的結(jié)果只有一個(gè)——槍斃。如果所有的分配都采用這么復(fù)雜的方法，企業(yè)將會(huì)被文山會(huì)海淹沒(méi)。簡(jiǎn)單就是美！民營(yíng)企業(yè)的生命力頑強(qiáng)，也就在于早期的管理采用的都是比較簡(jiǎn)潔的管理方法。但是企業(yè)做大了，管理復(fù)雜了，早期的拍腦袋式管理問(wèn)題就出來(lái)了，這就是瓶頸問(wèn)題。從這個(gè)案例中我們能夠得到什么樣的啟迪？員工激勵(lì)手段的手段要不斷創(chuàng)新，不要復(fù)雜，有效就好。

企業(yè)做大之后面臨的最大困惑之一就是人才問(wèn)題，人才流失，特別是頻繁的核心人員跳槽。這與企業(yè)采取的激勵(lì)手段的有效性不足是密切相關(guān)的。當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)中普遍存在著激勵(lì)方式重點(diǎn)不突出、對(duì)象不明確（如對(duì)不同層次員工的激勵(lì)）、缺乏力度，機(jī)制單一，重物質(zhì)輕精神等問(wèn)題。這在一定程度上產(chǎn)生了激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。張雪奎教授認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該重視激勵(lì)手段和措施的創(chuàng)新，根據(jù)自身的一些實(shí)際情況綜合運(yùn)用多種“另類(lèi)”激勵(lì)手段，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。下面是一些企業(yè)采用的八種較有新意的激勵(lì)方式，整理出來(lái)供大家參考：

1、雇傭保障：企業(yè)通過(guò)設(shè)計(jì)保障政策減少員工失業(yè)，不到迫不得已不輕易提出裁員計(jì)劃，讓員工有職業(yè)安全感。日本和西方國(guó)家的一些企業(yè)就倡導(dǎo)終身雇傭制，使員工與企業(yè)成為一體，員工對(duì)企業(yè)就產(chǎn)生了更多的認(rèn)同感和主人翁的意識(shí)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

2、系統(tǒng)培訓(xùn)：企業(yè)不僅應(yīng)讓員工有充電的機(jī)會(huì)，并且有持續(xù)的充電機(jī)會(huì)，為每一個(gè)有需要的員工建立培訓(xùn)檔案，與員工一起進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。同時(shí)倡導(dǎo)建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，讓員工感覺(jué)到這個(gè)企業(yè)的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實(shí)自己的經(jīng)驗(yàn)，成為展示自己的臺(tái)。

3、即時(shí)支付：薪酬支付的時(shí)間也是有技巧的，支付的時(shí)間不同，產(chǎn)生激勵(lì)的效果也不同，讓員工感受及時(shí)雨一樣的薪酬支付會(huì)有不一樣的心態(tài)。不同的員工會(huì)有不同的心理需求，而員工年齡的增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)狀況的改變和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化也會(huì)影響到薪酬的支付效果。例如，對(duì)年輕的員工必須即時(shí)支付，無(wú)論是發(fā)獎(jiǎng)金還是給予休假，給予獎(jiǎng)勵(lì)或表?yè)P(yáng)都必須即時(shí)。另外當(dāng)員工情緒低落時(shí)，也應(yīng)該采取即時(shí)的薪酬支付，而情緒高漲時(shí)則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。

4、小型激勵(lì)：企業(yè)應(yīng)增加小型激勵(lì)，在不減少激勵(lì)分量的同時(shí)，適當(dāng)提高激勵(lì)的覆蓋面，讓員工有樂(lè)不思蜀的感覺(jué)。實(shí)際上頻繁的小規(guī)模獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模獎(jiǎng)勵(lì)更有效。小型激勵(lì)會(huì)讓員工經(jīng)常沉浸在受獎(jiǎng)勵(lì)的快樂(lè)中，能夠產(chǎn)生持續(xù)的激勵(lì)效果，增加員工的工作動(dòng)力。

5、心理契約：減少定期獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期獎(jiǎng)勵(lì)，以抑制員工由于對(duì)固定獎(jiǎng)勵(lì)的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。企業(yè)應(yīng)建立無(wú)制度的心理契約，這樣員工不知道誰(shuí)會(huì)在什么時(shí)候得到意外的獎(jiǎng)勵(lì)，這會(huì)給員工帶來(lái)意外的驚喜，讓他覺(jué)得工作更有樂(lè)趣。意外的驚喜和期待，會(huì)讓員工多一份希望。

6、聯(lián)絡(luò)家屬：企業(yè)應(yīng)設(shè)立一些專(zhuān)門(mén)為員工家屬提供的特別福利，比如在節(jié)日之際邀請(qǐng)家屬參加企業(yè)的聯(lián)歡活動(dòng)，贈(zèng)送企業(yè)特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎(jiǎng)學(xué)金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿(mǎn)足。讓企業(yè)這個(gè)大家，和員工的小家成為一家，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

7、充分尊重：尊重能夠贏得人心。企業(yè)應(yīng)視員工為家人，企業(yè)的所有者、管理者和員工在人格上是等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國(guó)外的企業(yè)推行“同一公民”制度，總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時(shí)候，總經(jīng)理也會(huì)給普通員工烤牛排，這樣就拉了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。讓員工在等中進(jìn)取，其實(shí)就是對(duì)員工的最大尊重。

8、量身定做：現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)，對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計(jì)上，沒(méi)有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，也沒(méi)有結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵(lì)政策和措施，所以激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性，出現(xiàn)了激勵(lì)空當(dāng)現(xiàn)象和激勵(lì)錯(cuò)位現(xiàn)象，造成了人力、物力、財(cái)力資源的浪費(fèi)。提高激勵(lì)的效率就應(yīng)該對(duì)員工（特別是A類(lèi)核心員工）采取“一對(duì)一”的激勵(lì)。根據(jù)員工不同的情況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項(xiàng)福利對(duì)該員工是最有吸引力的。對(duì)于員工激勵(lì)的量身定做，特別是掌握著核心技術(shù)的員工，量身定做的激勵(lì)方法會(huì)讓員工有一份成就感。