中國改革開放30多年來，民營企業從無到有，風起云涌，在改革開放的大潮中快速成長。中國的民營企業從資產規模來看，目前已經占據我國經濟的半壁江山；從經濟規模上來看，約占我國 GDP總產出的65%-70%；從就業規模上來看，目前民營企業吸納的勞動人口約占我國城鎮總勞動力的65%.

民營企業的快速發展，除了外部環境的支持外，與企業家本人的能力也密不可分。尤其是在初始階段，企業的成長主要是依靠企業家敏銳的市場嗅覺抓住機遇，成長和管理主要依靠企業家的個人威信和聰敏才智。

但企業擴張到一定階段后，發展的勢頭逐漸緩慢了下來，企業家對發展形勢并不滿意，希望能繼續以往的輝煌，往往會要求員工無條件服從公司的規定，為公司做奉獻。而一般員工已經對長期存在的不公、不透明現象，加班，薪酬等問題存在不滿。

我在一家民營企業就聽到公司的總裁生氣地說：“我每天都在加班，從來沒有晚上8點前離開過公司，一年都休不了幾天假。這些員工太沒有責任心了，一下班就走。”而公司的員工則抱怨道：“這個公司是老板的，他愿意干多久都無所謂。我們就拿這么點工資，下班還要偷偷摸摸地走，怕被老板看到。”

很多企業希望通過文化建設，從上解決員工對公司的發展認同。但他們往往忽略了一個問題：系統且配套的制度才能形成機制，堅持貫徹落實，深入人心的機制才能沉淀成文化。文化絕不是僅僅依靠教育、宣傳就可以落實的。企業首先要思考企業和員工各自需要什么，然后搭建良好的管理機制，通過機制提高員工的效率，從而實現公司的效益。

企業要研究員工需要什么？

中國的經濟發展非常快，環境變化也非常快，企業面對的很多問題都是新問題，沒有歷史經驗可以借鑒。但縱觀歐美國家20世紀的企業發展歷程，我們會發現一個現象：在20世紀的前30年以及更早的19世紀，歐美國家的企業是依靠“秒表科學”、“流水線”、“組織結構”等把人當成機器來看待，通過提高人的工作量來提高勞動生產率，以擴大公司規模，這跟國內的很多發展初始階段企業類似。但單純地依靠“管”員工來發展企業，已經成為管理瓶頸。

隨后歐美國家的企業開始研究“人”的問題，研究成果的核心是：人是任何活動的核心。因此，需要讓人來承擔更大的責任。要改變“許多人告訴我，我應該做什么以及我應該怎樣去做，但很少有人了解我想做什么”的情況，要意識到“領導意味著使被領導者得到自由”。

這樣的借鑒，對國內很多企業都有參考價值。實際上，國內很多企業也開始意識到員工的重要性：一方面，注重研發和營銷，通過增加創新來提高企業的經營附加值；另一方面，降低勞動強度，給員工增加收入，組織旅游、拓展訓練，文化建設等，都在企業內開始推行。但真正的效果仍然有限。很多企業在處理人的問題時，忽視了人的復雜性，其中包括忽視了員工不同層面的需求：

對于基層員工，可以是基于財富分享的關系。

中國還是發展中國家，物質基礎還比較弱。公司的基層員工與企業的關系主要是經濟關系，員工很重視收入的多少。因此通過漲工資、增加福利可以解決絕大多數基層員工的問題。

對于中層經理，必須考慮能力分享的關系。

中層經理已經不僅僅是著眼于收入，還期望能與企業共同成長、共同發展，期望被重視，需要授權，需要參與。

對于高級經理，必須考慮價值觀層面的關系。

高級經理，是企業的實際掌舵層，期望全面參與到企業的事業中，是要對企業的愿景價值達成共識。

目前很多國內企業對員工需求的管理，往往單純地依靠漲工資的手段。這只是滿足了基層員工的要求，沒有滿足中高層的要求，其效果也就不言自明。企業的中高層是期望能融入到企業的核心管理中去，期望被授權。但企業家往往會有擔心，不能完全相信這些職業經理人。如果我們能研究下國內大多數民營企業的發展歷程，也就不難理解為什么會出現這樣的現象了。

企業初創的情景是怎樣的呢？創始人看準了一個市場機會，籌措了一筆起點基金，與家庭、同鄉、校友、朋友等一拍即合，大家圍繞著創始人，不計報酬，沒日沒夜地奮斗，把企業逐步創建并發展起來。這些“熟人”在企業發展初期，溝通成本底，自覺性強，方向明確，能夠為企業的發展做出大貢獻。在企業發展過程中，也會引進“生人”加入，但企業本質仍是“熟人”管理。

很多企業的銷售經理和市場經理的人員構成，也反映了這一現象：銷售經理可以靠提成、直接監督等手段來管理，不是老板的親信也沒有什么可擔心的，真金白銀賺回來是硬道理，即使有桌面下的交易也無礙大局。而負責品牌建設的市場部門，因為是花錢的部門，而且很難通過硬性的指標進行評估，錢花得好壞很大程度上靠的是對老板的忠誠，所以安排的往往是老板的小圈子之內、自己信的過的所謂“自己人”。

這種安排導致了兩種結果：一個是自己人畢竟有限。企業到了一定規模就沒有能力進行大規模、全方位、多地點、長期的品牌建設計劃；另外一個是自己人為了不讓老板產生疑心，花錢的時候一般傾向于保守，容易貽誤品牌建設的時機。可以這么說，熟人管理成就了企業，同時也制約了企業的繼續發展。

企業怎樣突破熟人管理的瓶頸？

企業要滿足員工的需求，尤其是中高層的需求，首要的是必須突破熟人管理，要從管理人發展到管理組織。

在國內傳統商業管理中，一個基本的管理邏輯是：管理就是對于“人”的管理，而不是對于“組織”的管理。當從“人”這個起點出發后，企業所關心的問題就成為了具體的某個人，就成了品德修養、人際關系、協調能力等管理問題。管理必然會走向因人不同而區別對待的熟人管理。國內很多企業也有嚴格的制度，但究竟是否執行或者何時執行，則完全取決于個人，總裁會因人而異，本質還是熟人管理。

為什么會有熟人管理，是因為熟悉，對熟人的信任。如果能在企業內建立廣泛的信任，大家都是熟人，也就無所謂熟人和生人了。但要信任每一個人，這個難度更大，是一條很漫長的路，在這條路沒有走到目標前，需要建立的是對制度的信任，通過信任制度，在制度的約束下信任任何人。

但這也不意味著企業行為唯制度論。企業需要的是一種尊重制度的內在精神，按照制度內在邏輯去現場發揮，做決定的能力。而不是一天到晚看制度手冊上怎么寫。要防備從熟人管理又走到一個極端：軍事化管理。

企業感覺單純依靠熟人不夠了，引進了大量生人，又擔心生人損害企業利益，于是很多企業就借助軍事化控制加洗腦式宣傳，把員工訓練得沒有額外，象工蟻一樣完全聽指揮。筆者曾經接觸過類似的一些企業，企業門口樹著創始人的雕像，創始人的話被做成語錄在公司內懸掛，所有人都必須背熟。某集團的高級副總裁抱怨，“我只是被老板高薪請來鼓掌的”。這類企業的發展嚴重依靠老板本人，不會有反對的聲音，公司老板的錯誤不會被糾正，而企業也留不住真正有能力的高級經理人。公司老板身邊只有執行者和鼓掌者，老板每天都在思考會不會犯錯，壓力非常大。這實際上已經不是管理組織，而是獨裁管理。

管理組織，是基于對制度本質的尊重。國內各個企業的總裁和老板需要知道這樣一個基本事實：現代企業的管理活動，并不是基于人的信任，而是基于組織的信任；現代企業之間的合作，并不是人與人之間的熟人信任，而是基于組織與組織之間的制度信任。

對知識型員工的管理

國際管理大師德魯克先生早在上個世紀的60年代就提出，在21世紀，知識員工將全面崛起，對知識型員工的管理將成為新的管理難題。

知識型員工，最初是指那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。最初主要指的是各層管理者，或專業技術人員，如會計師、律師、心理咨詢師等。而在今天，知識型員工實際上已經涵蓋了大多數白領，常見的公司技術人員、財務人員、人力資源人員，甚至是銷售人員，都已經被劃入了知識員工的行列。知識型員工所擁有的知識，是具有高度移動性的生產資料，因此知識員工往往具有較高的流動性和較強的自信心。

國內的民營企業經過30多年快速發展，企業同樣面臨著如何管理新形式下的知識型員工的問題。知識型員工的工作方式和衡量標準，與體力勞動者有很大不同，而國內很多企業往往是從來料加工、OEM等體力勞動發展起來的，管理慣更適合對體力勞動者的管理，如果對知識型工作者采取同樣的管理方式，譬如命令、服從、考核、執行等，管理效果往往很差。

知識型員工有知識、有、有個性，智商、情商、膽商一個都不少，需求也相對比較復雜。有些想法和意見不會直接表達，而是希望管理者去“悟”，一旦得不到相應的回饋和適合他的工作安排（排除其他各種復雜的主客觀因素在外），就會失落，甚至不得不選擇離開。因此對知識型員工的管理，需要的更多的是授權而不是控制，如果保持開放的心態，尊重知識型員工在專業方面的話語權，用最終的價值目標來衡量他們的績效，變他律為自律，采用授權的工作方式，在他需要的方面進行指導和輔助，將他們的價值觀導入公司的價值觀體系，這才是解決問題之道。

企業的發展，如果地基不牢，越發展會越危險。企業必須搭建一個穩定的管理機制，從老板到基層員工都在這個機制下工作，并持續地完善機制，企業才有可能實現再一次的業務突破。