根據(jù)輪船前行時(shí)形成的尾流就能判斷出輪船的運(yùn)行情況：直線型的尾流，說(shuō)明輪船正在穩(wěn)定前行；如果尾流左右搖擺，可能是輪船出了什么問(wèn)題。對(duì)公司而言，當(dāng)員工離職的時(shí)候，他也會(huì)留下一條“尾流”，觀察“尾流”的狀況，可以分析組織的航船是否正常運(yùn)行。

　　大腦仍在轉(zhuǎn)動(dòng)：知識(shí)的“尾流”

　　據(jù)有關(guān)管理咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查，開(kāi)展工作所需的核心知識(shí)有70%存儲(chǔ)于離職員工的腦袋里，如果不能有效轉(zhuǎn)移，接任者工作的開(kāi)展就會(huì)大受影響。因此，管理離職員工的“尾流”首先應(yīng)是知識(shí)的“尾流”，離職員工最重要的價(jià)值是在公司期間創(chuàng)造的知識(shí)、建立的流程、發(fā)展的新技能與方法、客戶資源等。所以，企業(yè)應(yīng)盡量多的把離職員工大腦中的寶庫(kù)挖掘與留存下來(lái)，做好離職員工知識(shí)的延續(xù)管理。

　　人力資源部應(yīng)提前擬好離職員工知識(shí)傳承“清單”，在交給離職員工的同時(shí)，讓所在部門負(fù)責(zé)人或接任者與其確認(rèn)“清單”的具體內(nèi)容，并督促對(duì)方落實(shí)。員工離職前應(yīng)完成的知識(shí)傳承工作有：

　■明確崗位所需掌握的知識(shí)與技能；

　　■梳理崗位的工作流程，建立流程圖；

　　■整理已完成與未完成的工作；

　　■提出崗位工作需改進(jìn)與注意之處；

　　■整理提交崗位核心信息，如客戶資源等；

　　■知會(huì)內(nèi)外部客戶，幫助接任員工做好工作銜接；

　　■告知接任者在企業(yè)工作需注意的隱性規(guī)則；

　　■遵守保密協(xié)議與競(jìng)業(yè)禁止的事宜，如沒(méi)有則補(bǔ)簽；

　　除了知識(shí)傳承“清單”外，人力資源部還要建立知識(shí)傳遞的流程與機(jī)制，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門一起把離職員工的知識(shí)盡可能多地發(fā)掘出來(lái)，而不是讓這些寶貴知識(shí)棄置在其打包的行囊中。

　　■識(shí)別出哪些員工最能接替崗位工作，可能的話立即指定接任人；

　　■識(shí)別出最關(guān)鍵的、最不能流失的知識(shí)，要求離職員工將其流程化或文字化；

　　■階段性評(píng)估交接效果與目標(biāo)達(dá)成情況，及時(shí)排除障礙，給予支持；

　　■離職員工主持一個(gè)內(nèi)部工作交流會(huì)或培訓(xùn)，傳遞崗位知識(shí)，讓其他同事了解與掌握；

　　■讓離職員工帶領(lǐng)接任者拜訪內(nèi)外部客戶，使工作關(guān)系得以延續(xù)；

　　■建立短期的溝通工具，如電話、QQ群、MSN等，在

　　員工離職后一段時(shí)間內(nèi)，接任者有任何疑問(wèn)，可隨時(shí)向離職員工求助，并將有用的信息存儲(chǔ)歸檔。

關(guān)系的“尾流”

及時(shí)響應(yīng)，情感安撫

　　人力資源部收到員工離職信后，必須第一時(shí)間響應(yīng)，以表明公司對(duì)其離職的高度重視，這時(shí)候任何一絲的拖延和怠慢都可能會(huì)使員工的一時(shí)猶豫變成無(wú)比堅(jiān)決。在接到員工離職申請(qǐng)一段時(shí)間內(nèi)注意保密，因?yàn)橛械膯T工并非真的想要離開(kāi)，還可能在溝通后選擇留下來(lái)。

　　在辦理離職時(shí)，及時(shí)結(jié)算工資，辦理相關(guān)手續(xù)，給付相應(yīng)補(bǔ)償，不要與員工過(guò)于計(jì)較，這也是體現(xiàn)公司人性化很重要的一點(diǎn)。有個(gè)制衣廠，經(jīng)理級(jí)以上的人員如果辭職，老板都會(huì)送一套至少200美金的雪衣，這讓員工內(nèi)心感到溫暖。

加強(qiáng)聯(lián)系，維護(hù)關(guān)系

　　年來(lái)，許多跨國(guó)公司的人力資源部出現(xiàn)了一個(gè)新的職位：“舊雇員關(guān)系主管”，專門負(fù)責(zé)保持與前雇員的聯(lián)系和交流工作。通過(guò)交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續(xù)傳遞市場(chǎng)信息、提供合作機(jī)會(huì)，同時(shí)也可以結(jié)合現(xiàn)供職崗位的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和感受，對(duì)原公司的內(nèi)部管理和運(yùn)作方式提出寶貴的改進(jìn)意見(jiàn)。

　　離職員工其實(shí)與在職員工、外部客戶同樣重要，只要公司付出真誠(chéng)的努力，有相當(dāng)數(shù)量的離職員工都可以變成公司的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造財(cái)富。因此，企業(yè)有必要建立“一朝是員工，永遠(yuǎn)是朋友”的氛圍。

歡迎回流，建立制度

　　美國(guó)《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，而如果離開(kāi)的是管理人員則代價(jià)更高。離職員工對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程與企業(yè)文化比較熟悉，可以用跳槽后的經(jīng)歷對(duì)原先不適合的地方加以改進(jìn)；其次，員工選擇再回到公司一般都已經(jīng)過(guò)深思熟慮，忠誠(chéng)度也會(huì)較高。所以，企業(yè)可把離職員工納入人才招聘范圍，建立返聘制度。但返聘過(guò)程中，要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　1.重新評(píng)估返聘員工的能力與經(jīng)驗(yàn)，保證與崗位的匹配性。時(shí)隔多日，公司的業(yè)務(wù)或職位已經(jīng)發(fā)生變化，必須弄清員工是否還能繼續(xù)勝任原來(lái)或者新的崗位。

　　2.員工的歷史檔案要保留完整，返聘前先回顧其過(guò)去在公司的經(jīng)歷與貢獻(xiàn)，對(duì)價(jià)值員工熱烈歡迎，問(wèn)題員工則慎之又慎。

　　3.設(shè)立返聘條件，比如限制返聘次數(shù)與時(shí)間。

　　4.對(duì)于價(jià)值員工，可采取“準(zhǔn)返聘制度”，即公司允許員工在職業(yè)倦怠期用一個(gè)月時(shí)間出去找工作，這跟“停薪留職”有類似之處。對(duì)于一些離職讀研或出國(guó)的員工，可以重點(diǎn)考慮返聘。

穩(wěn)健的掌舵：糾正“尾流”

　　如果把員工離職看作一次小小的危機(jī)，那么危機(jī)也是機(jī)會(huì)，公司可以從離職員工那里找到一個(gè)自身改進(jìn)的切入點(diǎn)與突破口。因?yàn)橥�往離職的員工比較了解公司而且也敢于說(shuō)真話。

　　當(dāng)員工提出離職時(shí)，他心里一般會(huì)有很多沉積的話，包括很多有價(jià)值的信息，人力資源部要盡量多地進(jìn)行了解與收集。人力資源部一方面要與離職員工充分溝通，另一方面要與業(yè)務(wù)部門溝通，做好“中間者”的角色。有一家公司規(guī)定，員工必須在人力資源部領(lǐng)取離職申請(qǐng)單，為的是在員工填寫申請(qǐng)前，人力資源部先做離職面談，而不是等用人部門審批離職后再做面談，這樣就可以通過(guò)溝通盡量挽留人才。

　　需要注意的是，離職員工的主管一般會(huì)有些主觀的看法，人力資源部門必須站在兩者中間，跳出事外看問(wèn)題，并在員工心目中建立公公正的信任感。

　　導(dǎo)致員工離職的原因很多，分析起來(lái)比較復(fù)雜，人力資源人員可以借鑒著名人力資源咨詢公司翰威特(Hewitt)的調(diào)查結(jié)果，這個(gè)調(diào)查提出導(dǎo)致雇員離職的關(guān)鍵要素集中體現(xiàn)在7個(gè)方面：

　■領(lǐng)導(dǎo)層：?jiǎn)T工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互相信任程度；

　　■工作任務(wù)：?jiǎn)T工工作/任務(wù)的影響(獲得認(rèn)可)，工作的挑戰(zhàn)性及對(duì)工作的興趣；

　　■人際關(guān)系：與上司、同事、客戶及下屬等多維度人際關(guān)系的處理；

　　■文化與目的：?jiǎn)T工是否具有目的感以及強(qiáng)烈的組織價(jià)值；

　　■生活質(zhì)量：實(shí)際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的衡；

　　■成長(zhǎng)機(jī)會(huì)：獲得晉升、成長(zhǎng)、訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；

　　■全面薪酬：工資與經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、福利。

　　企業(yè)對(duì)離職“尾流”的分析，非常有利于透視企業(yè)深層次的管理問(wèn)題，找到企業(yè)改進(jìn)與變革的突破口。公司可以讓離職員工留下更加完美的“尾流”，同時(shí)讓在職員工看到，他們?nèi)绻麑��?lái)離開(kāi)公司同樣也會(huì)有如此美麗的“尾流”。一個(gè)有眼光的企業(yè)，一定是把離職員工當(dāng)作一種寶貴的人才資源來(lái)經(jīng)營(yíng)，并把員工與企業(yè)的每一個(gè)接觸點(diǎn)當(dāng)作企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)，這就是人才的延續(xù)管理，也是一種高明的人才戰(zhàn)略。

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離職管理的藝術(shù)

惠普公司：握手話別，陪送“嫁妝”

　　惠普公司對(duì)待跳槽的員工的態(tài)度是：不指責(zé)、不強(qiáng)留，痛快放人，握手話別。一個(gè)離開(kāi)惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說(shuō)：惠普每年要花不少錢用在人才培訓(xùn)上，有的人來(lái)惠普就是為了鍍金，學(xué)了本事待價(jià)而沽。對(duì)此，公司的管理層認(rèn)為，人家愿意來(lái)，說(shuō)明惠普有很大吸引力；人家想走，強(qiáng)留也不會(huì)安心。再說(shuō)，電腦業(yè)本來(lái)流動(dòng)率就高，當(dāng)初選進(jìn)的人才不見(jiàn)得都符合惠普的要求。退一步說(shuō)，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，也符合惠普一貫堅(jiān)持的互勝精神。

摩托羅拉：不計(jì)前嫌，好馬回頭

　　摩托羅拉非常重視好馬的回頭率，為此有一套科學(xué)完備的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識(shí)和技能的前任員工提供工作機(jī)會(huì)，它的適用范圍是所有那些主動(dòng)提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。為了鼓勵(lì)“核心人才”的回槽，公司制定的相應(yīng)的服務(wù)年限計(jì)算辦法是：假如前雇員在6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，他以前服務(wù)年限將累計(jì)計(jì)算，如果超過(guò)6個(gè)月，僅按照他以前服務(wù)年限提供獎(jiǎng)勵(lì)；如果員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以免除試用期。

麥肯錫公司：建立“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”

　　麥肯錫咨詢公司有一本著名的麥肯錫校友錄，即離職員工的花名冊(cè)。他們將員工離職視為畢業(yè)離校，離職員工就是他們遍布各處的校友，其中不乏CEO、高級(jí)管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會(huì)成為其潛在客戶，無(wú)疑會(huì)形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)，事實(shí)證明，這一獨(dú)特的投資為公司帶來(lái)了巨大的回報(bào)。

Bain公司：真心牽掛，人走心連

　　世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個(gè)前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)，存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊，邀請(qǐng)他們參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。如此感情投資，也是為了有朝一日能利用這些“跑了”的人力資源。

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