合伙制實現員工激勵的四種典型操作模式

　　通過合伙機制作為員工激勵的持股載體。這里的合伙企業不一定是真實存在，更是作為一種理念與精神，其中亦包含了四類典型操作模式。

1、員工持股會的改造、新設吸收合并員工持股會，典型代表為綠地、聯想模式。

　　十八屆三中全會《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出“允許混合所有制經濟實行企業員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體”后，從央企到地方國企逐步展開了混合所有制改革進程。上海綠地作為上海國資旗下的改革標桿之一，通過合伙企業實現了借殼上市路上的員工持股改造。綠地集團管理層43人設立一個管理公司格林蘭投資(作為GP)、職工持股會成員作為有限合伙人(LP)，裝入32家有限合伙企業(命名為格林蘭壹投資管理中心直至格林蘭叁拾貳投資管理中心);格林蘭投資和32個合伙企業再組建出一家大的有限合伙企業，即上海格林蘭，吸收合并職工持股會的資產和債權債務。

　　其實這一模式并非綠地新創。此前，聯想控股已靜悄悄地實現了其員工持股會的合伙企業改造。早在，北京聯持志遠管理咨詢公司(有限合伙)就已經完成了吸收合并原聯想控股職工持股會。北京聯持志遠管理咨詢公司(有限合伙)由13家有限合伙企業組成，涉及北京聯持志同管理咨詢有限責任公司、北京聯持會X管理咨詢中心(有限合伙企業，數字X分別從叁到拾伍)。

　　這一模式重在解決職工持股會的非法人地位，通過GP、LP的設置，普通員工僅需要作為LP，享受相應權益分配即可;而一般由經營管理層與核心骨干共同作為GP，既提高了決策效率、避免了控制權的分散，同時增大其風險連帶責任、賦予其更高的職責，也要求其在企業的經營管理中更加有動力。可以預見，這一模式可能將成為國企清理員工持股會，或者新設員工持股計劃爭相效仿的路徑。

2、二級市場增持型的激勵計劃: 萬科事業合伙人計劃、寶鋼股份的關鍵員工資產管理計劃。

　　萬科通過“事業合伙人計劃”再次引領了行業潮流，由1320名萬科合伙人組成的盈安有限合伙企業于4月份注冊成立，并于5月開始了對萬科A股的增持，邁出了事業合伙人實施的第一步。上海寶鋼股份董事會于3月份審議了“關鍵員工資產管理計劃”：公司按1：1比例配套共同組成資產管理專項資金，由員工認購安養老保險股份有限公司的委托管理產品，產品本金中約70%部分將用于購買寶鋼股份股票，其余30%投資于其他流動性資產。

　　萬科的“事業合伙人”計劃已經從單純的人才激勵機制上升到管理創新。而寶鋼看似僅僅一個投資計劃，但看似不搭界的兩個方案背后卻有相似點。

　　萬科在2006年曾經推出三年期的限制性股票計劃，首期激勵對象人數按照計劃約定為不超過公司專業員工人數的8%;推出股票期權計劃，激勵對象人數占員工總數3.88%(838人);寶鋼股份在2006年的限制性股票計劃作廢之后，于再推限制性股票計劃，激勵對象僅為136人，僅占其員工總人數17995人(母公司數)的0.75%。

　　創新后的激勵計劃一定程度上解決了傳統股權激勵方案下政策對激勵對象范圍的限制，比如獨立董事、監事不能參與股權激勵計劃等。按照現在的創新方案，萬科事業合伙人將包括“集團董事會成員、監事以及高管和地方公司高管;集團公司總部一定級別以上的雇員;地方公司一定級別以上的雇員”;寶鋼的方案雖然沒有冠以合伙人名稱，但已經體現了共同投資、共同獲益的合伙理念，此次包括的關鍵員工約1100人，包括了“管理崗位人員、首席師、技能專家和公司認可的核心技術骨干，經公司認定的其他做出卓越貢獻、獲得省部級以上表彰獎勵的相關人員”。

3、非公開發行中融入的員工持股計劃，借道合伙企業或資產管理計劃。

　　 6月，天士力推出非公開發行中的合伙人計劃, 包括公司董監事、高管、中層管理人員合計12人，以有限合伙人(LP)身份通過有限合伙企業參與此次發行認購。基于期證監會新發布的《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》規定“除非公開發行方式外，中國證監會對員工持股計劃的實施不設行政許可”，考慮到天士力這一合伙人計劃本質為非公開發行中的員工持股計劃，能否通過證監會的審批，尚未可知。

　　此前，已有誠志股份、海南海藥、康緣藥業提出過類似操作計劃，只是借道資產管理計劃。因而，天士力的這一方案并不算創新，與之前案例相比僅通過合伙企業作為載體，穿上了合伙人外衣。

4、內部創業式的合伙人計劃：股東與創業型員工的雙贏機制。

　　最廣泛應用這種方案的有兩類企業。一類是創業氣氛濃厚的互聯網高科技行業，源于員工尤其是核心技術人才的創業驅動力。公司提供統一的創業臺，起到孵化器作用，未來其產品研發成功，以約定的定價原則收購其項目，既將潛在的競爭對手收編于萌芽狀態，又為技術天才們提供了資金、資源、市場方面的支持。例如基于硅谷“創業家—員工融合體”理念的實踐：3M公司的“15%時間原則”(允許技術員工用15%的工作時間來研究個人有興趣的項目)、google“員工內部創業“(源于GoogleX 研究實驗室的Flux 剛在5月份獲得了800萬美元A輪融資，成為最比較熱的內部創業成功案例之一)。

　　另一類是在以門店等分支機構擴張為方向的連鎖型企業，源于快速成長模式下的人才尤其是門店經理類人才短缺矛盾。曾有一家快餐連鎖企業提出未來三年新開500家門店的戰略規劃，但按照乎兩天一家新店的速度，公司根本無法配置到新門店所需要的人才。公司其后采用了德勤建議的“分級合伙人”理念，包括：“展店合伙人計劃”，鼓勵符合條件的總部人員、成熟門店人員參與到新設門店的創建，輔以一定的股權、分紅權，對于一部分想回到老家創業的員工更提供多項幫扶措施，因此在總部保持絕對控股比例的情況下，實現員工在新店的合伙經營;“合伙人晉級計劃”，對于在一定時間內規模、盈利等條件符合的門店，其合伙人可申請晉級，即持有的股權額度部分保留在所在門店、部分額度申請晉級為區域、總部的股權，在總部啟動上市時，將通過總部股權置換或現金收購等多種方式，將門店合伙人轉入“總部合伙人計劃”，由此實現“從門店到區域到總部的合伙人晉級”目標。這與最的愛爾眼科計劃有相似之處，但企業上市之前實施具有更多的操作靈活性。(作者：劉龍飛律師)