管理智慧：打造企業(yè)“職業(yè)化”的領(lǐng)導(dǎo)力

　　為什么眾多民營企業(yè)(下文簡稱“民企”)昨日還處在“激情飛揚，快速長個”的青春期，今天卻頓顯“未老先衰”的頹態(tài)?

　　先來看看這些企業(yè)存在的“大企業(yè)病”，其中以下癥狀最有代表性，也最具腐蝕力：

　　當企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)經(jīng)營、管理問題時，不同部門相互指責(zé)，推卸責(zé)任，遲遲無法達成共識;

　　拉幫結(jié)派，結(jié)成利益同盟，內(nèi)部利益輸送，一同打擊破壞利益者;

　　對下屬缺乏公正、公，以個人的偏好等主觀感覺甚至是利益來評價員工，對高績效員工鞭打快牛，對低績效員工卻一味偏袒，導(dǎo)致組織缺乏高績效文化氛圍;

　　辦事看人，對人不對事，關(guān)系好一切都行;關(guān)系差，行也不行。制度、原則因人而異、因勢而異。

　　以上問題說明這些企業(yè)的管理有問題，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)有問題。那么，從領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)上，如何讓這些民企恢復(fù)活力?

　　由以上癥狀可以得出判斷：核心原因之一是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和發(fā)展規(guī)模、階段不相匹配。而隨著企業(yè)規(guī)模更大、管理升級，以及外部市場增長趨緩，這種矛盾和沖突會更加尖銳地暴露出來。

　　國內(nèi)企業(yè)不關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)嗎?

　　否!有感于西方先進企業(yè)“通過建立領(lǐng)導(dǎo)力模型作為領(lǐng)導(dǎo)者評價、選拔和培訓(xùn)的重要依據(jù)，以此推動組織變革和戰(zhàn)略落地”的成功實踐，國內(nèi)諸多企業(yè)也紛紛開發(fā)和企業(yè)戰(zhàn)略、核心價值觀相承接的領(lǐng)導(dǎo)力模型，但效果值得商榷。

　　究其原因，在于目前大多數(shù)民企領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的主要矛盾，還是如何由“游擊隊長”轉(zhuǎn)型為“職業(yè)軍官”;或者說，大多數(shù)民企的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，當務(wù)之急是實現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)力的職業(yè)化”，即領(lǐng)導(dǎo)者履行其領(lǐng)導(dǎo)使命和責(zé)任而應(yīng)該具有的基本行為操守。

　　那么，領(lǐng)導(dǎo)力如何職業(yè)化?以下就領(lǐng)導(dǎo)力的“職業(yè)化標準”簡要歸納：

　　(一)勇于承擔責(zé)任、勇于自我批評

　　雖然管理的基本原則之一就是責(zé)任明確，但由于以下三方面的原因，使“責(zé)任不清”永遠是企業(yè)中的客觀存在：

　　1.崗位之間、部門之間永遠存在灰色地帶;

　　2.外部環(huán)境在變，責(zé)任也相應(yīng)要變，但是內(nèi)部的變化總會滯后;

　　3.管理的系統(tǒng)性決定了責(zé)任的環(huán)環(huán)相扣，尤其越到企業(yè)高層這種相關(guān)性越緊密，如新產(chǎn)品銷量不好，應(yīng)該誰來承擔責(zé)任?是產(chǎn)品不好——研發(fā)的責(zé)任?還是推廣不利——銷售的責(zé)任?還是制造成本過高，導(dǎo)致定價過高——制造的責(zé)任?

　　責(zé)任不清極易導(dǎo)致推卸責(zé)任。而推卸責(zé)任永遠是企業(yè)管理中存在的“毒瘤”，如果不能有效治理，則會演變?yōu)?ldquo;惡性腫瘤”：大家都只關(guān)心如何去告狀、去抱怨，而不去關(guān)心如何來解決問題——“出問題都是別人的責(zé)任，自己做不好是因為別人的原因”，企業(yè)因此陷入內(nèi)耗，部門之間的合作關(guān)系被破壞。“一池清水被攪渾”，無法明確責(zé)任人，就無法采取有效解決方案，最終導(dǎo)致企業(yè)績效下降甚至惡化。

　　錢主編點評：在對職責(zé)范圍進行規(guī)定時，應(yīng)避免玩文字游戲，并應(yīng)按小企業(yè)“一人數(shù)崗”的做法，盡可能地細化到 ：讓每個人知道自己應(yīng)該做什么，知道這件事應(yīng)該找誰，誰應(yīng)該對這件事負責(zé)，從本質(zhì)上改變因職責(zé)不清造成執(zhí)行力低下的問題。

　　是否勇于承擔責(zé)任、勇于自我批評可以衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者：是著眼于解決問題，還是忙于解釋辯白;是眼光向前，還是駐足過去;是眼睛向內(nèi)從我開始解決問題，還是眼光向外，通過找別人的缺點來制造新的矛盾和問題。

　　沒有勇于承擔就沒有問題的根本解決，因此問題會越來越多;沒有自我批評也就沒有個人的快速成長，因此就會有更多的批評。反之，一個所有領(lǐng)導(dǎo)者都勇于承擔責(zé)任，勇于自我批評的組織，必然是快速反應(yīng)、解決問題，關(guān)系和睦、相互配合，知恥方進、快速提高的組織。組織中，也會因為勇于承擔責(zé)任，而沒有了 “責(zé)任”;因為勇于自我批評，而沒有了 “批評”。

　　(二)不拉幫結(jié)派

　　每個企業(yè)都存在大量的非正式組織。非正式組織并不是“幫派”。有效管理的“非正式組織”可以對組織的健康運行和文化建設(shè)起到正面積極的作用。但當企業(yè)沒有對非正式組織進行有效管理而導(dǎo)致其“沉淪”，為謀求小團體利益而違背組織原則甚至不擇手段時， “幫派”就出現(xiàn)了。

　　錢主編點評：引導(dǎo)一個小團體發(fā)揮積極作用的最好的方式，不是“消滅”這個團體，而是應(yīng)該能夠更好地融入這個團體，用領(lǐng)導(dǎo)的管理意識和管理方法去影響這個團體。作為領(lǐng)導(dǎo)可以試著采用一種更加開放的心態(tài)，去加入到他們當中。

　　一般來說， “幫派”的形成有兩種路徑：

　　一種是因具有某種感情基礎(chǔ)，結(jié)緣的非正式組織，當這種非正式組織被公、私不分等錯誤觀念主導(dǎo)時，極易形成幫派，這種幫派具有相對長期性;

　　另一種是為某種“不可告人”的目的臨時結(jié)合的利益團體，可能今日為“友”，明日為“敵”。

　　“幫派”對管理危害極重，具體表現(xiàn)在三個方面：

　　1.幫派內(nèi)部極易傳播不健康、不積極的信息和情緒。在幫派內(nèi)部，組織利益和目標的“陽光”往往容易被小團體利益和目標“屏蔽”。在沒有陽光的地方，流言蜚語，破壞團結(jié)的信息極易傳播甚至放大，所謂“學(xué)壞容易，學(xué)好難”，直接消耗組織戰(zhàn)斗力，破壞組織氛圍。

　　2.“個體可以管理，但幫派難以管理”。幫派不同程度上具有“同爭利，共進退，要挾組織”的行為特征，當一個同組織利益和目標相悖的強大“幫派”形成后，組織的管理工具的效果，對幫派成員會大打折扣甚至無效。

　　3.幫派使企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜化，并嚴重破壞正常的管理秩序。幫派內(nèi)部，輕者放松原則， “熟人好辦事”， “通風(fēng)報信”;重者“同仇敵愾打擊影響利益者”。因此“幫派”將企業(yè)內(nèi)部因清晰而簡單的管理關(guān)系、次序變得復(fù)雜、凌亂，無效率;管理的基石“事實、客觀”被破壞;組織持續(xù)高效運轉(zhuǎn)的依托“公、公正”被侵蝕。

　　領(lǐng)導(dǎo)干部堅守“不拉幫結(jié)派”的職業(yè)化準則，具體可體現(xiàn)為兩點：

　　1.所謂“君子之交淡如水”，企業(yè)同事之間就應(yīng)該是君子之交，清澈、干凈。一切以自己所承擔的責(zé)任和使命為中心，來處理同事之間的關(guān)系。

　　2.堅持“做人是手段，做事是目的”的原則。同事之間需要必要的人際交往，這對于工作合作可以起到潤滑作用，尤其是上下級之間，對于打造團隊氛圍是必不可少的。但是“做人”永遠服務(wù)于“做事”，服務(wù)于組織目標的實現(xiàn)，防范為“做人”而“做人”，甚至“做人”是為了達到與組織利益相悖目標的行為發(fā)生。