員工的不滿(mǎn)情緒如同傳染病一般具有殺傷力，能夠在短期內(nèi)快速漫延至整個(gè)企業(yè)導(dǎo)致怨聲載道、士氣低落、勞資關(guān)系緊張，內(nèi)部矛盾突出;更為致命的是員工的不滿(mǎn)情緒還會(huì)通過(guò)其服務(wù)傳遞給客戶(hù)，導(dǎo)致客戶(hù)流失，市場(chǎng)萎縮等嚴(yán)重后果。

　　因此能否及時(shí)妥善的化解員工不滿(mǎn)情緒是企業(yè)人力資源管理者面臨的最大挑戰(zhàn)。員工的不滿(mǎn)情緒幾乎是當(dāng)下每個(gè)企業(yè)都有的痛病，也是企業(yè)主和企業(yè)人力資源管理者的最大心病。

　　人力資源管理者作為企業(yè)的員工關(guān)系管理的歸口管理者，扮演著雙重角色——既是員工關(guān)系管理的教練和咨詢(xún)師，又是企業(yè)員工關(guān)系管理的總導(dǎo)演和具體的實(shí)施者。那么，在企業(yè)管理實(shí)踐中如何才能及時(shí)識(shí)別員工的不滿(mǎn)情緒呢?一般來(lái)說(shuō)，可以從員工時(shí)的言行舉止來(lái)觀察，如通過(guò)其反常表現(xiàn)來(lái)洞悉員工潛在的不滿(mǎn)情緒。比如，做事心不在焉、頻頻出錯(cuò)，經(jīng)常遲到早退，工作表現(xiàn)乏善可陳，不喜歡與同事或領(lǐng)導(dǎo)打招呼甚至繞而避之，刻意回避單位舉辦的各項(xiàng)活動(dòng)，莫名其妙、毫無(wú)預(yù)警的發(fā)脾氣等等，他們暴露出這種現(xiàn)象的目的莫過(guò)于一個(gè)：希望以此引起管理者的注意。這是他們向管理者亮起的紅燈，倘若我們未能防微杜漸，及時(shí)予以開(kāi)導(dǎo)，他們的情緒便會(huì)越來(lái)越低迷，在企業(yè)內(nèi)部制造惡毒謠言弄得人心惶惶，甚至通過(guò)其服務(wù)將負(fù)面情緒傳遞給客戶(hù)，勢(shì)必給企業(yè)造成不可估量的損害。

　　中醫(yī)治病強(qiáng)調(diào)固本，固本的前提必須清源。因此，僅僅是洞悉了員工的不滿(mǎn)情緒還不夠，我們必須深入了解造成員工不滿(mǎn)情緒的根源是什么?唯有如此，才能“對(duì)癥下藥”，并且“藥到病除”。那么，造成員工不滿(mǎn)情緒的因素又是什么呢?

　　根據(jù)國(guó)內(nèi)某大型招聘網(wǎng)站的調(diào)查表明，造成國(guó)內(nèi)企業(yè)員工不滿(mǎn)情緒的主要因素有：1.對(duì)當(dāng)前的薪酬福利不滿(mǎn)意;2.對(duì)管理者專(zhuān)橫的態(tài)度不適應(yīng);3.對(duì)不能公對(duì)待員工的行為不滿(mǎn);4.自己不被重視，所有決策過(guò)程都沒(méi)有員工參與的份，所提出的建議或點(diǎn)子，上司當(dāng)成耳邊風(fēng)，根本沒(méi)有被采納的機(jī)會(huì);5.企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道不完善，老員工沒(méi)有提拔晉升或輪崗的機(jī)會(huì)，等等。

　　我們?cè)谂�清楚了企業(yè)員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒的原因后，該采取什么樣的措施來(lái)消除不滿(mǎn)，把不良“沖突”消滅在萌芽狀態(tài)呢?

　　首先，針對(duì)員工因薪酬引發(fā)的不滿(mǎn)，最好的解決方式就是“程序公開(kāi)，廣泛參與”。

　　所謂程序公開(kāi)，就是要求人力資源管理者將薪酬制訂程序公之于眾，在陽(yáng)光下操作。遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)在涉及到薪酬的問(wèn)題時(shí)，往往采取“閉門(mén)政策”——美其名曰“薪酬保密”，因此員工對(duì)此一無(wú)所知。鑒于“薪酬”政策和數(shù)據(jù)的“神秘” 性，好事者的臆測(cè)與好奇引發(fā)不滿(mǎn)情緒不一而足。筆者曾服務(wù)的某企業(yè)，之前的三任人力資源經(jīng)理均因推行薪酬改革引發(fā)員工不滿(mǎn)，不但“變革”無(wú)法繼續(xù)，而且自身也只好“無(wú)奈的出局”。當(dāng)筆者加盟后，雖然避免不了要繼續(xù)著手推行“薪酬變革”，但是筆者深刻吸取前任“短命”的教訓(xùn)，將薪酬變革采取“程序公開(kāi)，廣泛參與”的措施來(lái)推行，結(jié)果員工非但沒(méi)有了不滿(mǎn)，而且給予了充分的溢美之詞。

　　這一結(jié)果的所得僅僅是筆者將薪酬設(shè)計(jì)中的程序，尤其是“崗位評(píng)估”的方法、程序公開(kāi)化——進(jìn)行了全員培訓(xùn)，讓每一位員工清晰明確地知曉其崗位價(jià)值是如何評(píng)估出來(lái)的。另外一點(diǎn)就是讓員工推舉他們信任的員工代表參與崗位評(píng)估和外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查。最后，筆者對(duì)全員進(jìn)行了深入透徹的薪酬比較培訓(xùn)，清楚明白地告訴員工如何衡量自身薪酬——縱向比較而非橫向比較。所謂縱向比較就是將自身的薪酬所得進(jìn)行變革前后的比較，而不是與同事進(jìn)行比較。正是這種方式，既做到了薪酬結(jié)果的保密(員工只知道自己的具體薪酬數(shù)據(jù)，直線管理者僅知曉本部門(mén)員工的具體數(shù)據(jù)，與之無(wú)關(guān)的則屬于保密范疇)，又在一定程度上撕下“薪酬”的神秘面紗，同時(shí)也杜絕了員工因此產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。

　　第二，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)設(shè)法提升員工的敬業(yè)度。

　　員工敬業(yè)度提高了，才能真正意義上珍惜崗位工作機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)歸屬感，進(jìn)而提高企業(yè)滿(mǎn)意度。然而提升員工的敬業(yè)度是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)管理者長(zhǎng)期不懈努力地推行企業(yè)管理變革。

　　然而，如何才能提升企業(yè)員工的敬業(yè)度呢?

　　首先，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化企業(yè)對(duì)員工的要求。

　　企業(yè)對(duì)員工的要求是企業(yè)員工衡量自身進(jìn)步的里程碑，員工清楚明白地知曉了企業(yè)對(duì)其要求才能清晰地明確自身在企業(yè)的成長(zhǎng)路徑，才有了明確的奮斗目標(biāo)。一個(gè)有著明確奮斗目標(biāo)的人自然少了些對(duì)前途的茫然與失望，負(fù)面的情緒勢(shì)必會(huì)減少甚至沒(méi)有。

　　其次，向員工提供其做好工作的必備條件和設(shè)備。

　　“巧婦難為無(wú)米之炊”，員工如果缺乏做好工作的必備工具和設(shè)備，管理者又要一味強(qiáng)調(diào)所謂的業(yè)績(jī)成果，不但事與愿違，而且也會(huì)引發(fā)員工的不滿(mǎn)。筆者曾推薦了一位培訓(xùn)銷(xiāo)售做得非常成功的朋友到某培訓(xùn)企業(yè)任職直銷(xiāo)(電話銷(xiāo)售)負(fù)責(zé)人，然而那位朋友入職不到三個(gè)月提出了離職。問(wèn)及原因便是企業(yè)不愿承擔(dān)其外出陌生拜訪時(shí)所需的交通工具或最起碼交通費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)。他的離職就是企業(yè)員工發(fā)泄不滿(mǎn)情緒的一種方式，正所謂“惹不起，躲得起”。

　　再次，設(shè)法讓員工做其最擅長(zhǎng)的工作。

　　每個(gè)人都有自己所長(zhǎng)，在工作中能發(fā)揮自身特長(zhǎng)，不但容易取得成功而且有利于提升其對(duì)工作的滿(mǎn)意度。蓋洛普的研究表明，當(dāng)一個(gè)員工的天生優(yōu)勢(shì)與其所任工作相吻合時(shí)，他就可能出類(lèi)拔萃。因此知人善任是當(dāng)今企業(yè)和其管理者們面臨的最重要挑戰(zhàn)。筆者曾經(jīng)服務(wù)的企業(yè)有一位生產(chǎn)線的員工，其主管曾三番五次的提出要把他淘汰，原因就是他的工作業(yè)績(jī)乏善可陳。然而，當(dāng)筆者與之進(jìn)行深入溝通后了解到，他對(duì)數(shù)字特敏感，極其喜歡與數(shù)據(jù)打交道。于是，建議將其調(diào)換到倉(cāng)庫(kù)做統(tǒng)計(jì)員。半年后，倉(cāng)庫(kù)主管反饋說(shuō)筆者幫了他的大忙，給他調(diào)來(lái)一位很好的員工——因?yàn)槟俏辉�在生產(chǎn)線被淘汰的員工，到倉(cāng)庫(kù)后如魚(yú)得水，把賬目統(tǒng)計(jì)工作不僅做得井井有條，而且是零誤差。

　　第三，企業(yè)管理者要調(diào)整或改變管理風(fēng)格。

　　身為管理者應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)知自身所扮演的角色，清楚的明白權(quán)威不是靠專(zhuān)橫粗暴獲得的。有道理是“勢(shì)服人，心不然;理服人才能心悅誠(chéng)服”。作為管理者，應(yīng)該及時(shí)認(rèn)可或表?yè)P(yáng)員工的出色表現(xiàn)，并時(shí)常關(guān)心員工的個(gè)人情況。每個(gè)人都希望自身的付出得到上司的肯定和表?yè)P(yáng)，尤其是當(dāng)他取得了成績(jī)時(shí)。遺憾的是，在管理實(shí)踐中往往有很多的管理者忽視了這一點(diǎn)。另外，加強(qiáng)對(duì)員工個(gè)人情況的關(guān)心，也是提高員工敬業(yè)度，減少其不滿(mǎn)的重要措施之一。員工如同是企業(yè)的孩子，也希望得到呵護(hù)與關(guān)懷。比如員工因?yàn)榧影嗤�記了生日，而此時(shí)管理者卻在其下班之際送上一份生日蛋糕和祝福，勢(shì)必引發(fā)其無(wú)限感慨。

　　第四，鼓勵(lì)員工發(fā)展，重視員工的意見(jiàn)，經(jīng)常與員工談起他工作中所取得的進(jìn)步。

　　員工需要鼓勵(lì)，尤其是來(lái)自直接上司鼓勵(lì)。管理者充分重視員工的意見(jiàn)，無(wú)論其意見(jiàn)是否有益于工作都鄭重其事的處理，會(huì)讓員工備感深受尊重。當(dāng)員工感覺(jué)到他在企業(yè)里是被尊重時(shí)，勢(shì)必會(huì)增強(qiáng)企業(yè)歸屬感和責(zé)任感，自然也就沒(méi)有了不滿(mǎn)與牢騷，甚至當(dāng)他的同事存有埋怨時(shí)他會(huì)選擇勸導(dǎo)或及向組織反饋。而經(jīng)常與員工談起他工作中取得進(jìn)步，更是管理者必修的管理藝術(shù)。因?yàn)檫@樣的舉動(dòng)，會(huì)讓員工感受到組織的溫暖;同時(shí)也是對(duì)其一種無(wú)形的鞭策，促進(jìn)他持續(xù)努力以期獲得更大的進(jìn)步。

　　總之，化解員工的不滿(mǎn)，及時(shí)消除組織內(nèi)部的負(fù)面情緒才能持續(xù)強(qiáng)化組織的歸屬感，緩和組織內(nèi)不良沖突發(fā)生的頻率，進(jìn)而和諧員工關(guān)系。