在講效率的年代，企業往往特別關注人均效率的指標，人均銷售額、人均產量、人均利潤等等，并時刻與競爭對手相比。在追求效率的過程中，公司通常要求在日常運作中盡量杜絕懶散現象。盡量減少庫存、壓縮流動資金，削減管理費用。在流程再造的項目中，也試圖把員工的工作時間充分利用起來，把等待等“空閑”時間消除掉，最大化員工的價值。員工往往是完成上一個工作，馬上趕下一個工作;完成一個項目，立刻趕下個項目，沒有總結、回顧的時間，更談不上工作的創新、持續改進。

　　在金融海嘯的影響下，企業過冬時采取的招術也是減員增效，削減成本和管理費用，裁員或凍結編制，經常導致一個人干兩人的活，表面上看起來效率是提升了，但是工作質量下降了，經常需要返工、增加浪費、拖慢團隊整體的效率。最后，很可能得不償失。

　　著名企業管理教育專家行老師認為，問題是，如果把公司所有的“閑暇“都排擠出去后，創新也就被排擠出去了公司。創新需要時間：做夢的時間，思考的時間、學習的時間、創造的時間、實驗的時間。允許一線工作人員，特別是骨干人員，將10-20%時間花費在既與每日工作相關也與公司核心業務無關的項目上，這樣的做法太難了。

　　一些公司進行知識管理項目的過程中遇到大難題之一，是員工沒有時間做工作的事后回顧和總結，沒有時間學習知識庫中的知識，沒有時間參加“實踐社區”。光是應付日常工作、救火的事情就忙不過來。這是一個目標管理的問題，過分強調某些目標而忽視了其它重要目標。例如，過分強調效率，可能把員工在工作中需要做的知識總結的時間、改進或創新需要的思考和討論時間、員工發展需要的學習和培訓時間等都忽略了。這些都是重要但不緊迫的事情，看起來短期影響不大，但將影響到企業的創新、改進和可持續發展。

　　企業在高速發展一段時間后，就會發現，專業能力稀釋了、管理能力下降了，導致了質量問題、成本控制問題、客戶滿意度問題、員工流失率問題。企業不得不放慢發展速度，調整幾年，加強專業能力提升、管理能力提升。也有些快速發展的企業，因為企業能力和創新跟不上競爭的要求，就倒下了。

　　閑暇，是創新最重要的條件。無論員工多么富有創造力，如果公司不給予他們偶爾脫離崗位并從事一些非緊要工作的權利，他們的創造力就依然在“冬眠”。思考、學習和討論的時間，是員工自我調節、學習成長必須的，也是把員工個人知識轉化為組織知識所需要的。知識傳承的路徑，總結提煉、分享、學習、使用和創新，需要給員工一些時間。

　　日本企業在這方面做得較好。員工們都積極參與“合理化建議”、“質量圈”等持續改進活動。員工在工作中不只是貢獻了雙手，還貢獻了大腦的智慧。所以，我們要正確對待目標管理。一個好的做法是運用衡記分卡，可以用于企業、業務單元、小組，甚至個人。衡好財務、客戶、效率和學習與發展四個維度的指標，做到可持續發展。其實，中國的勞動力成本，相對還是較低的。在我們的產品和服務質量還需要大的提升情況下，投入人力資源來推動創新和知識管理，回報是很大的。

　　我們有多少企業，愿意讓一線工作人員，特別是骨干人員，將10-20%時間花費在創新上或知識傳承上?做對的事情，有時候比“把事情做對”更重要。

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