如何選擇“接班人”，這是一個考驗智慧的問題。

　　“任何一個企業(yè)都涉及接班人的更替問題，具體是誰，選擇什么時機，都是由很多因素決定的，除了當事人，外界很難看清楚，接班人是否合適，往往也是沒有辦法評估。”中歐國際工商學院梁能教授認為，不存在選擇接班人的標準。

　　的確如此。

沒有最佳實踐的難題

　　迄今為止，無論是西方還是東方的管理學界，都還沒有最佳的管理實踐。據博思艾倫咨詢公司的報告，全球CEO的均任期從1995年的9.5年已銳減到7.6年，并且，這個數(shù)字還在繼續(xù)縮小。而2/5的CEO還沒干完18個月，就被迫出局。

　　兩年來，世界500強的CEO頻繁地發(fā)生更換同樣說明了一個道理，選錯接班人是很容易發(fā)生的事情。

　　管理學家們推崇IBM的“長板凳計劃”，企業(yè)界艷羨GE的“新人”計劃。但是，別忘了，讓IBM這頭大象跳舞的郭士納與“長板凳計劃”毫不相關，在成為IBM掌門人前，郭士納甚至不是IT人士。而GE歷時7年挑選韋爾奇，韋爾奇又歷時7年挑選出接班人伊梅爾特，7年時間，同樣阻斷了多數(shù)企業(yè)的生命周期的極限。更讓只有二十多年“公司史”的多數(shù)中國企業(yè)望塵莫及。

　　但是，“接班人”又的確是影響一個企業(yè)長久發(fā)展的重大決策。韋爾奇將其稱為是職業(yè)生涯中最重要的一件事。

　　對中國企業(yè)來說，接班人主要來自三個源地：“內部培養(yǎng)、外部空降和父業(yè)子承。”也有包括榮事達總裁陳榮珍在內的一些企業(yè)家相信，“接班人只能靠市場產生，不能培養(yǎng)。企業(yè)的接班人是要靠自己的業(yè)績和實踐說話。”海爾張瑞敏奉行的“在賽馬中相馬”，同樣體現(xiàn)了該種思維。

　　但是，幾乎所有的企業(yè)家都希望提前知道，誰能成為自己的接班人。一個被當成典范的例子是，2004年，麥當勞的CEO突發(fā)心臟病逝世，立刻有接班人繼任，而在該接班人上任不久又被發(fā)現(xiàn)患有癌癥后，公司的接班人計劃同樣讓一切趨于穩(wěn)過渡。

　　無論是選擇“蕭規(guī)曹隨”還是“大破大立”，管理學家們一致認為，接班人計劃對企業(yè)來說，是必要的。

　　“為什么是他?而不是他?”也就成為了“接班人”計劃中一個不解的難題。

為什么是他?而不是他?

　　GE的接班人計劃是迄今為止最受推崇的管理實踐之一。

　　該計劃的關鍵在于，接班人是從批量的候選人中經過數(shù)年時間競爭出來的。

　　韋爾奇是從11個人中甄選出來的，而當韋爾奇選擇繼任者時，他首先列出了23名候選人名單，用4年的時間將范圍縮小到8人，最終確定3人。整個過程，那些被列入候選的人員并不知情，一切在暗中進行，韋爾奇甚至會通過舞會、晚宴等非正式溝通方式對候選人進行觀察。

　　最終的3個人，再經過諸如“機艙面試”等考驗后，一位會成為韋爾奇的接班人，另兩位，則會選擇離開GE。

　　用制度的形式奠定這一選拔基礎的，是GE的C集會。

　　咨詢顧問拉姆·查蘭，這位《執(zhí)行》的作者，在《哈佛商業(yè)評論》中這樣描述著“C集會的秘密”：

　　“每年，20名～25名有可能成為CEO或部門老總的會被挑選出。這些人將與自己事業(yè)部以外的兩位人力資源主管進行3～4個小時的會談。會談將讓公司深入了解這些嶄露頭角的領袖人才的發(fā)展經歷，從父母的影響、早年的價值觀到期的成就，然后，人力資源主管會在組織內外對他們展開360度的調查評估、詳盡的背景調查。這種串聯(lián)式評估盡量避開心理層面的探討，而關注被考察者在企業(yè)內部可以被觀察和衡量的績效。

　　調查將形成一份15～20頁的報告，有贊美，也指明有待改善之處。報告會被送予被考察者本人，也會送到被考察者的業(yè)務主管、人力資源主管處，當然，還有GE董事長、3位副董事長手中。

　　串聯(lián)式評估深入細致，這成為了未來CEO的一種資格入門券。同時也是這些未來領袖們的一面鏡子，并且拓寬了他們的人際網絡，那兩位非所在部門外的人力資源主管，此后也成為了這些未來領袖咨詢的對象。

　　韋爾奇的故事，當然也有其特殊性。譬如說，韋爾奇到59歲才開始考慮接班人問題，這一工作持續(xù)到了他66歲。還有，由于GE的聲譽，落選的另兩位“接班人”均能找到好的出路。譬如，落選的麥克納尼去了3M做CEO;而納爾代利則成為了家居倉儲(Home Depot)的CEO。有人將這些候選人戲稱為“韋爾奇門生”。