在成為企業培訓師之前，我是美國國內稅務局(IRS)的一名職員和反公司欺詐專家，我接受的訓練是以非常規方式分析行為、獲取信息。在培訓師職業生涯的早期，我便發現大多數人都會偶爾對上司說謊，其目的并不是掩飾欺詐行為，而是不愿說出令人尷尬的問題。如果大部分經理都向自己的上司隱瞞了一些信息，導致CEO僅僅掌握部分事實和經過粉飾的員工問題，他又如何能積極主動地推進文化變革呢?

　　我發現了一種方法，就是經常在位于黃金地段的酒吧、咖啡館和餐廳流連，仔細聆聽人們的對話。就連我現在寫這篇文章時，也是坐在一家星巴克咖啡店(Starbucks)里面，聽一家制藥公司的幾位高級經理討論他們的工作環境。我在咖啡店里消磨時光期間了解到的《財富》500強(Fortune 500)公司的問題，比我攻讀沃頓商學院(Wharton)MBA時還要多。讓我們面對事實吧，大多數CEO都是在一個約定俗成的氣泡中工作。他們在安靜的董事會議室中制定戰略，在高檔午餐會上同投資界人士見面，乘坐私人飛機出差。所以，我建議他們脫下正裝，到附的咖啡館待上一天，聽聽大家都在說些什么。然后，再找一家正好開放了優惠時段的酒吧，喝幾杯蘇打水，聽聽人們的對話——你不太可能聽到他們說自己工作起來有多么快樂。這與CEO邊走邊聽邊觀察的走動式管理并無多大區別。

　　有一次，我受聘到一家大型石油公司對經理們進行培訓，教他們如何培訓自己的直接下屬(許多領導者在經營管理自己的部門時得心應手，但并不善于培訓下屬)。培訓是由人力資源主管安排的，因為她察覺了一個問題。當我走進教室時，沒有一個人笑出來——而把人逗笑本是我的一個拿手好戲。我關掉幻燈片，關上門，問他們問題出在哪里。沉默。于是，我將自己花費兩周時間準備的授課計劃扔進垃圾筒，告訴他們我不會給他們上課。這令他們愈發不自在起來。所以，我給了他們一個選擇：如果你們將自己所有的困擾全都告訴我，我會在這里待一整天，將你們寫給人力資源總監和總裁的話匯集起來，以匿名的方式交給他們。這樣，他們就能夠以集體而不是個人的名義說出并提交問題。

　　但是，我尚未取得他們的信任。所以我不得不解釋說，大多數人都會向自己的上司說謊，員工滿意度調查對于大部分公司來說，并不會有多大作用。我對他們說，要么繼續為自己的工作愁眉苦臉，要么就選擇相信我。人家花了錢，就是請我來上課的，如果我不按照要求把課講完，這次培訓費就算是打水漂了，而且還會因為這種驚人之舉，在我的培訓師生涯中留下污點。可是經理們說，要是他們把心里話和盤托出，怕是要被炒魷魚的。所以，我就成了中間人。這下，大家才開始七嘴八舌地踴躍發言，以至于我不得不提醒他們，別人講話時請不要打斷。

　　這一天結束時，我們已經列出了一份完美的提綱交給人力資源總監，后者愉快地說：“哇!可真是漫長的一天啊。你們都做什么了?”我把報告遞給她，然后看著她讀。她的笑容消失了，看著我說：“這個我們真的不知道。從年度調查來看，大家都很開心啊。”我告訴她他們說了謊，便收拾東西準備離開。可接下來，她問我其余那些經理的評估何時能完成。因為他們希望立即糾正現狀。我吃驚得下巴差點掉下來!

　　現在，我成了這一領域的專家!高層管理者知道我為他們的經理安排了什么課程，于是主動要求我提供培訓。現在，我的工作中最難的一部分就是贏得信賴。常常有人問我：“我真的可以毫無顧忌地說出心中所想，不用擔心被解雇嗎?”還有就是，“他們會拿這些信息怎么辦?我們的調查年年都搞，可一切還是老樣子。”我馬上告訴他們，他們將成為帶來變化的人。CEO單槍匹馬能做到的并不多。

　　領導者最常聽到的抱怨可能包括：溝通不暢，薪酬不合理，工作時間和彈性時間缺乏衡。這些都是令高管們頭痛不已的領域，其中溝通是最棘手的。你幾乎可以想象到CEO會怎么說：“噢，這個我還不知道。那就給所有人漲工資，讓他們什么時候想上班就什么時候來，愛穿什么就穿什么。要是我這樣說還不清楚的話，請告訴他們到我家里來，我跟他們一邊喝酒一邊談。”

你該怎么做?

　　你可以建立一個多元化的跨部門團隊，負責發現并改進令員工不滿的地方。這個團隊應該獨立于人力資源部之外。

　　以下是一種可選的結構。宣布你將組建一個委員會(成員12名左右)，負責提高員工滿意度。該委員會成員屬志愿服務，但可以設立一些額外的津貼。委員會是臨時性質的，或許一年后就要解散，再由新的跨部門成員重新組建。委員會要求員工評估公司士氣，指出自己認為公司最大的問題是什么，并至少提出一項解決方案。可以通過設置投件箱或外聘協調人來確保匿名性。委員會將審核這些信息，著手解決三個最嚴重的問題，以實現積極的改進，并在一年后評估員工滿意度的提高程度。委員會可以對員工發現的需要改變之處加以協調，但為了創造長期成果，變革的實施必須由員工親自來完成。

　　如果員工發現的最大問題就是你，是你無法有效地經營公司，那么你要么立刻辭職，要么就馬上改變自己!

　　你是動力型領導者嗎?成為領導的一個重要先決條件就是你必須有追隨者。去年的調查和評估或許并不能反映出員工對公司文化的看法。高效的動力型領導者會授權員工自主發現和實施解決方案，從而將一批追隨者聚集在自己身邊。通過自下而上地實施這些解決方案，你就可以團結整個組織，向卓越績效邁進。

　　來源: 世界經理人網