在和一些中小企業(yè)管理老板溝通時(shí)，無不會(huì)聊到企業(yè)戰(zhàn)略問題，發(fā)現(xiàn)不少的企業(yè)老板都會(huì)談如何“做大做強(qiáng)”，而一些中小企業(yè)管理存在的現(xiàn)狀確令人擔(dān)憂：融資難、戰(zhàn)略定位模糊;管理層級(jí)、崗位設(shè)置混亂;流程混亂，相互推諉扯皮;產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定;員工離職率高;缺乏健康、積極、務(wù)實(shí)的企業(yè)文化等，有些中小企業(yè)管理連一個(gè)像樣的組織機(jī)構(gòu)圖、制度流程、作業(yè)指導(dǎo)書都找不到，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)沒有記錄，口頭下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃......可以試想，在這樣的管理現(xiàn)狀之下，選擇做大做強(qiáng)也許就會(huì)把企業(yè)帶入死亡。

　　企業(yè)管理都是由小到大，有弱到強(qiáng)的，大型公司也都是由小公司做起來的。中小企業(yè)管理只有在充分了解自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，才能做精做強(qiáng)。格力一直堅(jiān)持做空調(diào)，由小企業(yè)做成了大企業(yè);海爾剛開始做電冰箱，最后慢慢多元化，也由小企業(yè)做成了大企業(yè)。現(xiàn)在市場(chǎng)細(xì)分越來越明確，中下企業(yè)應(yīng)首先在自己的領(lǐng)域做精做強(qiáng)，方可做大做強(qiáng)。

　　企業(yè)從明確企業(yè)戰(zhàn)略開始，確定管理層級(jí)，規(guī)范運(yùn)行流程,建立崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整績(jī)效管理與薪酬管理制度，建立一個(gè)具有自我修正的管理體系，建立一個(gè)具有自我修正的管理體系，并建立人才培養(yǎng)計(jì)劃，培養(yǎng)分公司儲(chǔ)備總經(jīng)理。待管理體系運(yùn)行成熟，分公司儲(chǔ)備總經(jīng)理已經(jīng)能夠勝任，資金到位，則可以開始分公司的運(yùn)作。

　　企業(yè)管理手首先市場(chǎng)要做精，要精做一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，成為某個(gè)小行業(yè)中的領(lǐng)頭羊。其次產(chǎn)品要做精，產(chǎn)品質(zhì)量要過得關(guān)，不能假冒偽劣。產(chǎn)品不要盲目追求多元化，尤其是創(chuàng)業(yè)初期。再次，中小企業(yè)管理要精，很多中小企業(yè)管理的管理都是無序、混亂的，增加了不必要的內(nèi)耗、工作效率緩慢、吞噬了企業(yè)利潤(rùn)。當(dāng)前更多企業(yè)管理應(yīng)扎扎實(shí)實(shí)的做好制度與流程建設(shè)，并保證執(zhí)行到位，而不是想法多，方法少。制度與流程是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化的落地工具。

　　企業(yè)管理做大做強(qiáng)固然好，但首先應(yīng)在自己的領(lǐng)域做精做強(qiáng)，然后做大做強(qiáng)，才是正確的選擇，因?yàn)榇笮推髽I(yè)都是從小企業(yè)做起來的。