工作壓力，正悄悄地襲來。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》日前撰文稱，在英國(guó)有500萬人感覺工作壓力“非常大”或“極大”，與壓力有關(guān)的多種問題讓各機(jī)構(gòu)每年耗資37億英鎊。北京零點(diǎn)調(diào)查公司去年的一項(xiàng)調(diào)查則顯示，我國(guó)有41.1%的上班族面臨較大的工作壓力，61.4%的人正經(jīng)歷著不同程度的心理疲勞。

　　毋庸置疑，壓力在一定程度上能夠轉(zhuǎn)化成動(dòng)力，但過強(qiáng)的壓力，則可能會(huì)使人們?cè)诠ぷ鲿r(shí)無精打采、精神恍惚;一旦壓力與能力反差太大，執(zhí)行者就會(huì)承受不了，效率也會(huì)越來越低。

　　所以，對(duì)于管理者來說，減輕下屬過重的壓力甚有必要。那么，管理者怎樣才能做到這一點(diǎn)呢?就此問題，記者日前專訪了復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院博士后、上海市人力資源管理專業(yè)委員會(huì)理事長(zhǎng)、上海市心理學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)蘇永華先生。蘇永華認(rèn)為，工作壓力主要來源于以下四個(gè)方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只要學(xué)會(huì)“對(duì)癥下藥”，針對(duì)不同的壓力源，采取不同的疏導(dǎo)方式，就能幫助下屬?gòu)倪^度壓力中走出來。

壓力源一：工作任務(wù)太重，目標(biāo)制定得不切實(shí)際，導(dǎo)致任務(wù)根本無法完成。

　　對(duì)策：?jiǎn)T工參與目標(biāo)制定管理者在制定目標(biāo)的時(shí)候一定要合理，讓下屬有信心完成目標(biāo)。從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來講，如果去年完成100萬元，那就自然不能為今年制訂500萬的目標(biāo)(除非外界或自身出現(xiàn)很大的轉(zhuǎn)變)。如果制訂的目標(biāo)超出下屬的能力范圍，那么對(duì)下屬帶來的將是無盡壓力。

　　為了避免目標(biāo)太遠(yuǎn)，任務(wù)過重，管理者在制定工作目標(biāo)的時(shí)候最好讓下屬參與，將目標(biāo)管理與參與管理相聯(lián)系，讓執(zhí)行者有充分信心完成這一目標(biāo)。

　　在制訂目標(biāo)以后，管理者要給下屬充分授權(quán)，提供必要的各種資源，只有給予盡可能多的支持，下屬才會(huì)更有信心。因?yàn)樗麜?huì)感覺在他身后有一個(gè)強(qiáng)大的后盾，可以放心大膽地朝著目標(biāo)沖刺。

　　同時(shí)，市場(chǎng)是有變化的，一旦發(fā)生了不可抗力，管理者要主動(dòng)根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)整目標(biāo)，不能頑固不化地堅(jiān)守一個(gè)根本不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

　　當(dāng)然，即便不顧一切地沖向目標(biāo)，由于能力的不同，下屬還是會(huì)有很多完不成任務(wù)的情況，管理者當(dāng)然可以對(duì)該下屬執(zhí)行相關(guān)制度;但是，如果這時(shí)候管理者能反其道而行之，不是馬上執(zhí)行懲罰制度，而是想辦法幫助這位下屬實(shí)現(xiàn)下一步的目標(biāo)，這樣效果反而更好。因?yàn)檫@樣做了以后，其他的員工會(huì)更有信心，更有沖勁地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是整天生活在完不成任務(wù)的恐慌中。

壓力源二：由于人際溝通的問題，與周圍同事產(chǎn)生矛盾，心理壓力很大。

　　對(duì)策：一視同仁、察言觀色管理者想營(yíng)造良好的氛圍，自身先要有浩然正氣，不搞人際斗爭(zhēng)，提倡公、協(xié)作、坦蕩的工作精神，在這種理念的支撐下，摩擦一定會(huì)大幅度減少。而對(duì)于那些已經(jīng)存在的矛盾，管理者要善于察言觀色，主動(dòng)去協(xié)調(diào)、溝通和解決。

　　對(duì)于管理者來說，最重要的是不能偏心，而是一視同仁。任何一個(gè)人都會(huì)有所偏好，但這時(shí)一定要提醒自己，努力避免個(gè)人偏好影響到工作中來，否則會(huì)越來越糟糕。

　　特別值得一提的是，對(duì)那些能力差的員工，管理者需要給予更多的關(guān)注，主動(dòng)關(guān)心，讓他感受到自己沒有受歧視，他就會(huì)更加努力地全身心投入，敞開心扉主動(dòng)去接受那些能力強(qiáng)于自己的同事。

壓力源三：身處跨國(guó)公司，文化差異造成個(gè)人壓力。

　　對(duì)策：融入與溝通如果你是一個(gè)“外來”的管理者，那么不管你帶來的是何種先進(jìn)的管理模式和理念，都要記住，在這些“泊來品”融入公司之前，你本人先要融入這個(gè)集體。作為外方管理人員，你要了解該本土企業(yè)的文化和一貫的做法，然后結(jié)合這些本土觀念再做改變。

　　如果你是一位本土的管理者，并在跨國(guó)公司獲得了一定職位，那么就要學(xué)會(huì)充當(dāng)“橋梁”，在中方下屬和外方上司之間進(jìn)行溝通，讓他們更多了解彼此的行為標(biāo)準(zhǔn)和慣，通過上下有效溝通，減少雙方由于文化背景不同而可能引發(fā)的誤解，避免可能因此帶來的壓力。

壓力源四：來自個(gè)人生活、家庭的壓力。

　　對(duì)策：伸出援助之手有些管理者會(huì)認(rèn)為員工的個(gè)人問題屬于隱私范疇，不適合過問。但這種壓力對(duì)于員工來說，往往是最難擺脫的。這時(shí)候，如果作為管理者的你能伸出“援助之手”，獲得的將是員工更大的信任。

　　對(duì)于管理者來說，一方面在工作中要有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，善于觀察，如果看到員工心不在焉，就要主動(dòng)溝通。

　　另外，當(dāng)下屬因?yàn)榧彝ヅc工作產(chǎn)生矛盾的時(shí)候，管理者一定要分清輕重緩急，絕對(duì)不能因?yàn)閱T工在關(guān)鍵時(shí)刻因私事請(qǐng)假?gòu)拇司蛯?duì)他“另眼相看”，產(chǎn)生偏見。