大家都知道調(diào)動人的積極性沒有一招鮮，但有一件事確實可以起到四兩撥千斤的作用，那就是解決內(nèi)部公性的問題。根據(jù)觀察，絕大多數(shù)的中國企業(yè)做崗位價值評估項目都不是很成功。

一、能否理解崗位價值評估的深刻內(nèi)涵

　　崗位價值評估就像一把尺子，能夠衡量不同崗位的價值。這里要強調(diào)一下不是以“人”為中心。崗位是因為承擔(dān)了某些職責(zé)而存在的，這是我們衡量崗位的基礎(chǔ)。而這個責(zé)任就是它能多大程度上影響企業(yè)最終的業(yè)績，影響的性質(zhì)是直接影響還是間接影響，以及在這個過程當(dāng)中它有多少決策要做。因為每個崗位的責(zé)任不同，它們所代表的價值就不一樣。

　　崗位價值評估的出發(fā)點就是崗位承擔(dān)的責(zé)任，那么，崗位承擔(dān)的責(zé)任怎么來的呢?往上看是從每個部門承擔(dān)的責(zé)任承接下來的，再往上看，跟企業(yè)戰(zhàn)略責(zé)任是一脈相承的，由此形成了責(zé)任的層層分解和落地。如果沒有這樣的分解和落地，直接實施崗位價值評估沒有任何意義。

　　除了崗位責(zé)任之外，還要包括另外兩個維度，即崗位任職者需要具備什么樣的專業(yè)知識和技能來履行所承擔(dān)的責(zé)任，和任職者需要解決什么問題。這決定著不同崗位的不同價值。

二、能否在公司最高層有高度共識

　　只有那些真正的高層團(tuán)隊，每個高層團(tuán)隊成員都站在公司的視角考慮問題，將自己視為公司最高管理團(tuán)隊的一員而不是分工領(lǐng)域或板塊的一把手的時候，才能真正在高層達(dá)成共識并有效向各層級員工傳遞正確的信息，從而真正推動崗位價值評估。

　　崗位價值評估成功的關(guān)鍵并不是技術(shù)或方法論的問題，其最大的難點在于最高管理層如何達(dá)成共識。通常組織的高層很難就崗位的重要性問題達(dá)成共識。每位高層管理者都分管著不同的領(lǐng)域或板塊，或多或少都會站在分管領(lǐng)域或板塊的立場來考慮崗位責(zé)任的重要性，而大部分情況是他們都認(rèn)為自己部門的責(zé)任和崗位最重要。

三、能否將崗位評估看作是價值體系的變革

　　在過去的十幾年中，很多企業(yè)為了建立現(xiàn)代化的人力資源管理體系，都引入了崗位和崗位價值評估的概念，但實施到最后都走樣或失敗了。有的企業(yè)重新回到原點，沒有真正意義上跨越崗位價值評估的“里程碑”。

　　為什么會這樣呢?第一，我認(rèn)為崗位價值評估是管理理念的變革，它不僅僅是一個工具，而是一個價值判斷體系。第二，崗位價值評估帶來的變革無異于一場文化的變革，價值觀的變革。很多企業(yè)以前都是對崗位上的“人”進(jìn)行判斷，它的價值判斷完全跟崗位價值評估所要求的內(nèi)涵不一樣。所以，這是一場文化跟價值判斷標(biāo)準(zhǔn)的變革。第三，崗位價值評估之后，不同的崗位是有分?jǐn)?shù)差異的。兩個崗位可能相差了五十分、一百分，這個不重要，重要的是這種差異是不是體現(xiàn)了戰(zhàn)略對最核心的崗位、職能的直接要求。

　　如果那些承擔(dān)了我們最核心的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略直接落地的崗位的價值沒有得到有效呈現(xiàn)，那么崗位價值評估可能就白做了，只是掛了個牌子。用崗位價值評估的方法提升激勵性的目標(biāo)就沒有達(dá)成，反而會打擊了我們想激勵的崗位任職者的積極性。所以這是一個管理理念的變革，一定要先行、宣傳先行、溝通先行。

四、能否真正實現(xiàn)“人崗匹配”

　　崗位價值評估是一場人力資源體系的變革，關(guān)鍵在于能不能做到崗位、責(zé)任明確之后，價值確定之后把能力強的人匹配到高價值的崗位上來，能力弱的人匹配到低價值的崗位上，實現(xiàn)真正意義上的崗位體系的變革。

　　在給客戶作項目的過程中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)崗位價值評估沒有辦法真正落地，有些時候是因為崗位很重要，但是崗位上的“人”能力沒有跟上。原來我們是通過職務(wù)、身份來認(rèn)可價值，自然會讓員工有熬年頭，混日子的感覺，現(xiàn)在我們是通過崗位承擔(dān)的責(zé)任來評估價值，體現(xiàn)人崗的匹配性。

五、能否選擇恰當(dāng)?shù)姆绞皆u估崗位價值

　　不同的文化有不同的推進(jìn)方式以確保順利實施。過去十幾年我們在推進(jìn)崗位價值評估的時候通常采用三種方式：第一種方式是“一把手”說了算，大多數(shù)民企采用這樣的方式。第二種方式是，經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊成立一個小組，由小組來進(jìn)行評估，這是代表了一部分人的想法，相對折中。第三種方式是充分民主地來操作。

　　最兩三年，企業(yè)基本上都是采用第三種方式。采取這種方式的一個重要原則，就是企業(yè)一定要力爭把這個事情做成功，而不僅僅是把這個事情做完。這就要求最后的結(jié)果一定要被大多數(shù)基層員工接受。

　　首先，自上而下地分級評估，每評一個層級大家要達(dá)成共識，再往下走再達(dá)成共識。其次，評估小組人員構(gòu)成要豐富，一定要有關(guān)鍵崗位人員，而不是人力資源部關(guān)起門來做。最后，評估與審核工作分開，評估出來的結(jié)果不代表最后的結(jié)果，一定要經(jīng)過審核小組最后把關(guān)。

六、能否完成崗位價值評估過程中的知識傳遞

　　不同的文化有不同的推進(jìn)方式以確保順利實施。過去十幾年我們在推進(jìn)崗位價值評估時，通常采用三種方式：第一種方式是“一把手”說了算，大多數(shù)民企采用這樣的方式。第二種方式是，經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊成立一個小組，由小組來進(jìn)行評估，這是代表了一部分人的想法，相對折中。第三種方式是充分民主地來操作。