“再好的公司只能給你位置，不能給你未來”。聯想公司一位前高管被裁員時如此感慨。這句話后來在網上廣泛流傳，人們引用它來說明：再好的公司也不一定能期許給你長久、穩定的未來，未來只能靠自己不斷的成長、靠自己的能力去創造。

　　這當然也對，但很多人因此忽略了她后面的話，“我覺得聯想沒有欠我的。聯想給了我這么好的工作環境，這么好的學習機會，還有不錯的待遇”。“當我將來離開時，領導會肯定我的業績，我也會對領導說謝謝，不會感傷”。

　　員工個人的未來，固然是要靠自己去創造，但一家公司能否給其創造 “好的工作環境，好的學習機會，還有不錯的待遇”，讓員工得到成長和能力提升，使員工在被裁員時還能由衷地對公司說聲“謝謝”，這不僅考驗企業的良心，也檢驗一家企業是否具備持續健康發展的原動力。

　　“成長有力”是員工在組織中的幸福感受來源之一，也是企業建設幸福企業的著力點之一。“成長有力”需要企業為員工設置成長通道等機制，也需要讓員工看得見、體會得到成長的幸福，在“可視化”成長的幸福感中更加努力成長、投入工作。

成長訴求：每個人的心理“剛需”

　　在由上海格略集團職業心理健康研究院院長、幸福企業研究專家郭金山領銜創造的“幸福企業建設7D法”中，“成長有力”是指員工在工作中獲得能力成長及職業發展的有力程度，屬于員工能力成長與職業發展的幸福感受。

　　“成長有力”的幸福感包括：希望感、成長感、鼓勵感和滿足感。而組織影響員工這些幸福感受的主要因素有：管理者重視員工的成長需求，并且能夠鼓勵員工發展;能主動提供學習成長機會，并使員工因此感到滿意;員工因組織提供的培訓內容和學習方式而獲得明顯的能力提升;員工對自己在組織中的發展前景和成長通道擁有希望感。

　　筆者曾采訪過一家央企的三級企業，印象深刻的是，雖然該公司只有100人左右，人力資源部卻根據業務特點和員工特點設計了兩條較為完備的職業發展通道，并且圍繞職業發展通道來配置交流學習、培訓、晉升、薪酬等機會和資源。

　　該公司人力資源部的負責人認為：“因為公司80%是年輕人，職業路還很長，設計職業發展通道，既是想使他們看到自己在本公司的發展機會，也是想促使他們有信心不斷自我成長進步，即便離開公司也有能力繼續發展。”

　　很多年輕人剛開始參加工作時，都是滿懷熱情想做出點成績來的，但隨著時間的推移，能力在提升，付出在增多，而來自公司的肯定和鼓勵卻沒能跟上。于是他可能就會抱怨：“付出很多領導卻看不見，公司也不為我們這種努力干事的人提供機會，沒意思，沒前途!”于是，有的人決定混日子算了，有的人干脆一走了之。

　　這其實說明，成長、發展是每個人的內在需要。員工的努力和成長如果得到及時的鼓勵和滿足，勢必會進一步提升個人能力及對企業的認同度。而員工持續發展的能力也決定著企業的發展。因此，作為企業和管理者，應當把鼓勵和幫助員工成長作為基本理念，學會運用各種手段提高員工的積極性、創造性，挖掘他們的潛能，使他們既為企業做出最大的貢獻，也為自己的未來奠定更好的基礎。

制度設計：建立成長通道

　　員工職業成長通道設計是進行人力資源開發的前提，是正確處理個人事業成功和企業發展關系的基礎。因此，職業成長通道設計既要充分領會員工需求和職業成長意愿，為其提供適合的上升道路，使其對自己的職業前途有清晰明確的計劃，又要和企業發展目標及幸福愿景相聯系，制定切實可行的實現步驟，為員工搭建穩步向上的成長階梯。

　　以某銀行安徽省分行為例，該分行營運條線為員工搭建成長通道的步驟如下：

　　第一步，對成長通道進行定位。這是成長通道建設的第一步，必須結合企業戰略需要、人才管理現狀和對崗位進行分析的基礎上，對員工職業成長通道進行設計，清晰地界定職業通道設計的定位與目標。

　　第二步，進行人才評測與鑒定。人才測評通過心理測驗、情景模擬等客觀化方法對人的能力、水、性格特征等因素進行測評，并根據職位需求及企業組織特性對其素質狀況、發展潛力、個性特點等心理特征作出科學的評價，為員工基本資質、工作績效標準的評定以及構建勝任力模型提供依據，也是構建員工職業發展通道的基礎工作。

　　第三步，成長通道人才培訓。建立以員工成長為導向的培訓體系可以讓企業的戰略目標和員工的個人目標達成一致， 從而促使企業和員工的共同持續發展。實施針對有效的培養課程和學習項目，實施多主體、 多方法、多環節的培養與輔導，確保在培訓中有提升，在實踐中能成長。

　　當然，與以上步驟相伴隨的是成長通道機制的制定。機制是員工職業成長通道設計和實施保障。該分行營運條線設置了專門的委員會來負責員工職業成長通道的管理工作，委員會由企業領導者、人力資源管理部門負責人、直線部門負責人、職業發展成功的基層人員、部分高級管理人員、成長通道目標部門管理者、企業外部專家等人員組成，并明確成長通道所涉人員的職責分工與定位。

　　機制貫穿于成長通道方案實施的各個環節，主要包括晉升、篩選、培訓和淘汰四部分。每一部分的要點需要明確下來，如該分行營運線的晉升機制原則是 “德才兼備原則”和“機會均等原則”，在鼓勵員工成長方面，不能打著“用能人”的旗號，而重用和晉升一些才高德寡的員工，以免在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。同時，要使所有員工都有晉升之路，以激發員工的上進心。

積分管理：讓成長幸福看得見

　　現實中，管理者和員工之間的信息不對稱其實無時無處不在。

　　如前文所提到的員工抱怨，“我做了很多事，這么努力，領導好像看不見，也沒什么反饋”，其實就是信息不對稱的一種。領導可能并不是沒看見，而只是“積攢”在心里。但管理者這種“我看見了，我只是沒說”的做法并不利于員工成長。