有一家民營企業(yè)老板從兩萬元投入起家，僅用了十四年的時間就發(fā)展成為一家年產(chǎn)值達二十幾個億的大型集團公司，期間通過資本運作的方式成功的收購了四家同行企業(yè)，公司的快速發(fā)展使員工人數(shù)從最初的一百多人發(fā)展到現(xiàn)在的八千多人，企業(yè)發(fā)展的勢頭和后勁都非常喜人。

　　但是公司的老板卻總是在報怨：公司大了，人心散了，骨干員工都在翅膀硬了之后紛紛另謀高就。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這種現(xiàn)象企業(yè)中無獨有偶，這也是民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后出現(xiàn)的普遍現(xiàn)象，流失的人才不僅是后來的新人，連創(chuàng)業(yè)時的元老級人才都紛紛離職。如果不能解決好這一問題，不僅會對公司帶來不良影響，更有甚者會危及企業(yè)安全。

　　對于任何一個企業(yè)來講，核心管理人才和技術(shù)人才的流失往往不僅僅是個人行為，其漣漪效應(yīng)非常明顯，更不用提他們的流失給企業(yè)的技術(shù)含量、管理質(zhì)量、人才培育成本、生產(chǎn)率和對企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來的惡性影響。

　　骨干人才流失的原因，涵蓋了企業(yè)運營及人力資源管理的各個環(huán)節(jié)所暴露和隱藏著的所有缺陷，是一系列牽一發(fā)動全身的連鎖反應(yīng)，企業(yè)的高層管理者和人力資源部門在分析其原因時，要系統(tǒng)診斷，企圖以簡單的加薪升職或調(diào)整工作范圍等方法解決，常常會遇到按下葫蘆浮起瓢的尷尬

　　造成人才流失的原因很多，綜合分析需要從以下四個方面進行檢討：

直線經(jīng)理的管理方法是否對路：

　　主要表現(xiàn)為管理者缺少領(lǐng)導(dǎo)魅力，處事不公正，失信于團隊，或者在管理方式上粗暴簡單一味施壓，引起員工不滿，大老板高高在上，內(nèi)部又缺少溝通渠道，員工看不到討個公道的途徑，長期積怨沒有宣泄的出口，不得已只有干脆離開。

管理溝通是否到位：

　　管理上出現(xiàn)的所有問題都可以歸結(jié)為溝通不暢所導(dǎo)致,這也突現(xiàn)出管理溝通在企業(yè)中的重要性.沒有問題是最大的問題,能否在第一時間查覺員工情緒與工作績效的波動,及時的進行溝通是有解決人才危機最有效的一招.但管理溝通不到位則會表現(xiàn)出員工報怨、消極怠工、人際關(guān)系失調(diào)，嚴重者會導(dǎo)致員工與管理者成為對立者，激化內(nèi)部矛盾。

公司內(nèi)部的誠信機制如何?承諾是否兌現(xiàn)?

　　客觀的說，勞資雙方從利益上是對立的，而員工又處在相對的弱勢，一方面需要憑借工作表現(xiàn)體現(xiàn)自身價值，另一方面需要在組織中尋找到安全感，最害怕的就是公司經(jīng)營戰(zhàn)略變幻無常，年初的計劃沒過第一季度就做調(diào)整，年中的獎懲沒待兌現(xiàn)就已作廢，長此已往，員工只有選擇黯然離去。

工作壓力與人員分工是否合理

　　人力資源管理的目標就是要維護內(nèi)部的公與公正，如果出現(xiàn)目標設(shè)定不當、目標管理失效、工作與人員不匹配等現(xiàn)象，必然會種下人才危機的隱患，長期得不到改善更會導(dǎo)致員工流失。

基于人才流失危機的管理對策

　　員工的流失最終是企業(yè)和員工之間兩方面問題綜合造成的。從員工角度來看，理性的員工在打算離開企業(yè)的時候，通常對利弊得失做了權(quán)衡，其最終決策取決于他對企業(yè)各種利弊的預(yù)期，而不是僅僅建立在對利弊的現(xiàn)實分析之上。對員工流失具有決定作用的通常不是一個動機，而是幾個動機共同作用的結(jié)果

做好薪酬福利與業(yè)績管理，實現(xiàn)待遇留人

　　企業(yè)的工資水的差別是員工流失的重要原因之一，據(jù)調(diào)查，在人才流失的成因中工資待遇不高居于首位，約占人才流失的68%。薪酬不僅具有保健功能還具有激勵功能，除了能滿足員工生活所必需還是員工自我價值的體現(xiàn)。健全合理的薪酬應(yīng)該滿足其公性、競爭性和激勵性，即企業(yè)薪酬標準要有吸引力，要在內(nèi)部適當拉開差距，體現(xiàn)按貢獻分配和按勞分配的結(jié)合，確保薪酬的橫向、縱向公。

　　值得一提的是，業(yè)績評估不力也是影響人才流失的重要原因之一，而業(yè)績評估往往和薪酬掛鉤。業(yè)績評估對員工個人來說，是上級和同事等對自己工作狀況的評價。現(xiàn)代考核應(yīng)該關(guān)注員工績效的改進與能力的提升，現(xiàn)代考核的管理者應(yīng)該更多地擔(dān)任起引導(dǎo)者與教練員角色，只有考核使員工能力得到了提升，個體受到了尊重，績效得到了改善，員工才能進步，工作才會有干勁。

為員工的成長與發(fā)展鋪好組織通道，事業(yè)留人

　　對員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，除以個人工作業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)外，還應(yīng)綜合考慮員工的技能和職業(yè)興趣，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展;對不同年齡段的員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略;制定與生涯計劃相配套的培訓(xùn)計劃;有必要時可以修改生涯計劃。

　　對員工的職業(yè)生涯管理還應(yīng)該延伸到：關(guān)注員工身體健康;幫助處理員工生活和工作的矛盾;幫助部分員工做好再就業(yè)和退休計劃等等。正是通過企業(yè)為員工設(shè)計良好的個人發(fā)展計劃和職業(yè)發(fā)展通道，來吸引員工，降低員工的流動率和流動傾向。必須強調(diào)的是，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和開發(fā)工作過程中一定要保持企業(yè)與員工的雙向交流的順暢，另外企業(yè)可以針對成長類指標對員工的成長狀況進行實時的檢查和調(diào)整。

營造良好的組織氛圍，感情留人

　　尊重員工，強調(diào)員工的對企業(yè)的價值，關(guān)心員工的自我實現(xiàn)是人本主義管理的實踐，這也為人才流失的管理和控制提供了最有效的武器。員工是工作的主體，掌握著直接生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)的第一關(guān)口，正是鑒于員工的參與和主導(dǎo)作用，企業(yè)應(yīng)該塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化：等、尊重、信任、合作、分享。企業(yè)文化通過培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個人行為、、感情、信念、慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，一旦形成良性循環(huán)，就可以持續(xù)推動員工和企業(yè)的雙贏發(fā)展。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層貫徹“員工第一”的，企業(yè)才能從根本上抓住人才流動的脈搏，才能把握未來，引領(lǐng)未來。

　　綜上所述，為了從根本上解決企業(yè)人才流失所導(dǎo)致的危機問題，企業(yè)有必要思考如何在自己的公司里建立一套人才危機管理系統(tǒng)，并形成一種機制和文化，使人才效益得到最大發(fā)揮，最終將促進企業(yè)對人才管理的戰(zhàn)略性投入與開發(fā)，保證企業(yè)和員工的生存和發(fā)展，最終達成雙贏的局面。