谷歌公司(GoogleInc.)首席執(zhí)行長佩奇(LarryPage)在過去一年試圖重新將一種緊迫感帶給這家公司，同時試圖讓谷歌確立業(yè)務(wù)重心。用佩奇的話講，就是要做到“有的放矢”(morewoodbehindfewerarrows)。為了應(yīng)對FacebookInc.、蘋果公司(AppleInc.)和亞馬遜公司(Amazon.comInc.)所帶來的種種威脅，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是該公司已經(jīng)推出兩年的學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃GoogleEDU。　GoogleEDU用一種全新的方式將公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)確定下來。這一計劃依靠數(shù)據(jù)分析和其它手段以確保員工學(xué)到為了保持公司利潤增長所需要的各種知識。

去年，相比以往，谷歌向更多員工提供了更多培訓(xùn)課程。其全球33，100位員工中，約有三分之一參加了這一內(nèi)部培訓(xùn)項目。谷歌裁減了用處不大的課程，并對剩下課程進(jìn)行改進(jìn)。谷歌負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力和人才管理的副總裁梅(KarenMay)說，重要的是，GoogleEDU和我們的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致。梅曾負(fù)責(zé)GoogleEDU的改造。

各大公司一直試圖通過培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力項目提高員工的工作表現(xiàn)。美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(AmericanSocietyforTrainingandDevelopment)的數(shù)據(jù)表明，2010年美國企業(yè)在員工學(xué)習(xí)和發(fā)展上的花費為1，715億美元，這是所能獲得的最新數(shù)據(jù)。例如，通用電氣公司(GeneralElectricCo.)的網(wǎng)站顯示，該公司每年花在員工培訓(xùn)和教育項目上的資金高達(dá)10億美元。想要讓這些培訓(xùn)項目發(fā)揮作用并不容易。管理專家說，派員工參加培訓(xùn)班是一件好事。但想要讓學(xué)習(xí)成果得以固化，員工必須將它們應(yīng)用到日常工作中去。斯坦福大學(xué)(StanfordUniversity)教授布拉德福德(DavidBradford)說，常見的情況是，員工上完一節(jié)課后說，哎呀，講的真是不錯。但重返工作崗位之后還是老樣子。布拉德福德還是該校高管領(lǐng)導(dǎo)力項目的主任。

谷歌認(rèn)為，它已經(jīng)找到一種方法能讓學(xué)習(xí)成果固化下來。在何時向某位員工提供培訓(xùn)課程一事上，谷歌變得更加精準(zhǔn)。它利用下屬對經(jīng)理的評價向經(jīng)理建議有關(guān)課程。這種評價類似大學(xué)生每學(xué)期末給老師填寫的教學(xué)反饋。谷歌像往常一樣對數(shù)據(jù)非常癡迷，它利用從現(xiàn)任和前任員工那里搜集到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)向處于職業(yè)生涯不同階段的經(jīng)理推薦特定課程。所謂“不同階段”是指比如搬到了一個新的城市或加入了一個新的團(tuán)隊。

　　透過舊金山莫斯康展覽中心的窗戶就能看見谷歌公司的標(biāo)志

改造谷歌的培訓(xùn)計劃在當(dāng)前顯得尤為關(guān)鍵。年收入達(dá)380億美元的谷歌去年新招了8，000名員工，這是該公司歷史上新增員工最多的一年。作為改造GoogleEDU的組成部分，該公司的人才管理團(tuán)隊(在硅谷人們不說“人力資源管理”)也開始思考如何讓這一大批新員工更好地融入公司。所招新人中，既有經(jīng)理，也有普通員工。

梅說，在谷歌，管理人員對下屬的權(quán)威主要來自創(chuàng)意和說服力，而不是職位，在這樣一種氛圍中，從其他公司過來的管理人員可能會感到不適應(yīng)。提拔和加薪?jīng)Q定常常是由同級和上級一致做出的。員工不必僅僅因為管理人員是自己的上司就得聽他或她的話。這跟大多數(shù)實行自上而下等級式管理的傳統(tǒng)企業(yè)存在極大差別。

曾是谷歌用戶體驗設(shè)計師、離開谷歌的萊德勒(ScottLederer)說，在谷歌要做的勸說工作比在其他公司多得多，因為谷歌人是非常聰明的，他們不會僅僅因為你的頭銜就按你說的做，你必須證明自己的觀點。

梅說，因此谷歌為新進(jìn)的管理人員和高級管理人員開設(shè)了一門特殊課程，教他們怎樣以更聰明的方式對別人施加影響。她說，公司等級結(jié)構(gòu)不那么森嚴(yán)的好處之一就是，你不一定非要擁有相關(guān)職權(quán)才能發(fā)號施令。

另外，谷歌也已經(jīng)開始根據(jù)員工的工作領(lǐng)域(工程或銷售)和職業(yè)階段(初級開發(fā)員或高級經(jīng)理)開設(shè)特殊課程。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)與開發(fā)公司BaldoniConsultingLLC的總裁巴爾多尼(JohnBaldoni)說，這種課程越有針對性越好，因為它具體而實際。他說，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)容易出現(xiàn)無的放矢的問題，不能結(jié)合受訓(xùn)人的具體情況有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)。

谷歌不會在招進(jìn)新管理人員的時候馬上把自己的績效評估流程告訴他們，而是在他們即將給下屬做績效評估的時候才提供這方面的培訓(xùn)。如果一位部門經(jīng)理剛剛接手一名此前在其他地方為谷歌工作的員工，那么谷歌就會給這名經(jīng)理發(fā)一份電子郵件提醒說，新員工們普遍反映，經(jīng)理把新員工介紹給辦公室其他成員、或與新員工一道了解團(tuán)隊的目標(biāo)是很有好處的。

梅說，我們努力將學(xué)習(xí)體驗變得個性化、個人化，而更加個性化、更有針對性的建議正是這種努力的一部分。

谷歌拒絕透露其員工流失率，也不透露改革后的GoogleEDU對挽留員工或提振員工士氣有何影響。梅說，在我們的總體滿意度評分中，我們確實看到了投資于員工培訓(xùn)帶來的變化。

谷歌對員工培訓(xùn)的重視早就被員工們看在了眼里。一些員工說，谷歌提供的培訓(xùn)課程比他們工作過的任何一家公司都要多。2010年離開谷歌的莫羅(JasonMorrow)說，持續(xù)教育已經(jīng)融入谷歌公司的文化。

一位2007年離開谷歌的前員工回憶說，甚至在GoogleEDU計劃于2010年成型之前，谷歌也會給那些大有希望的年輕產(chǎn)品經(jīng)理指派職業(yè)與管理導(dǎo)師，教他們怎樣更好地為加薪而談判，怎樣提高演說技能，或怎樣一一列舉某位員工應(yīng)該或不應(yīng)該離開谷歌創(chuàng)辦自己公司的理由。他說這些項目大大提高了員工的忠誠度。

梅說，我們不遺余力地招到合適的人員，我們希望他們把自己的全部潛能都發(fā)揮出來