從古至今,不論是和時(shí)期、繁盛時(shí)期還是戰(zhàn)亂時(shí)期，都會把“重賞之下，必有勇夫”作為一種有效的員工激勵(lì)手段。但對于知識技能和綜合素質(zhì)不斷提高的企業(yè)員工而言，這種方式也漸漸失去往日的效果，對于許多員工而言，這只能當(dāng)作諸多激勵(lì)手段中的一項(xiàng)來看待。而對于企業(yè)而言，對員工的有效激勵(lì)又是必不可少的，可如何來激勵(lì)員工很好的為企業(yè)、為老板進(jìn)行工作呢?企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是否是有效的?是否是對于激勵(lì)下了很大的精力與成本卻收效甚微呢?最重要的是企業(yè)的激勵(lì)是不真的有成就感，就象一位功績卓著的人一樣，這不僅僅是中國企業(yè)、本土企業(yè)面臨的問題與困惑，而且更是一個(gè)全球性的問題。

　　全球化的市場競爭，既使得企業(yè)特別關(guān)注員工的激勵(lì)，也使得員工自身也對激勵(lì)產(chǎn)生了重要的聯(lián)想與期待，希望企業(yè)能夠給予員工們自身所需要的一些希望得到的激勵(lì)。這不僅在于員工是企業(yè)最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業(yè)的競爭力;而且在于如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，企業(yè)給予員工的激勵(lì)是不是要比同行業(yè)競爭對手要更有效則是企業(yè)取勝之道的關(guān)鍵。

一、獵人對獵狗激勵(lì)的啟示

　　企業(yè)對員工的有效激勵(lì)，人們更多的是關(guān)注對員工的直接激勵(lì)——這肯定是重要的。而企業(yè)的整體的激勵(lì)機(jī)制，人們關(guān)注得比較少——但這往往更帶有決定性的意義。人們似乎已經(jīng)慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用。真是這樣嗎?

　　員工需要更多獎(jiǎng)金和福利。企業(yè)每每增加獎(jiǎng)金和福利。獎(jiǎng)金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎?未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。

　　事實(shí)上，人的行為(我們要的是有效的工作這種行為)會不會再生、重復(fù)出現(xiàn)，并不直接決定于他的需求是否得到滿足。就象那個(gè)關(guān)于激勵(lì)員工是否有效的獵人與狗的故事一樣：獵人希望獵狗捕獲更多的食物，在沒有激勵(lì)的條件下，獵狗喪失了捕獵的積極性，于是獵人采取獎(jiǎng)勵(lì)骨頭的方式激勵(lì)獵狗捕食獵物，后來獵狗爭相去捕獵，結(jié)果獵物數(shù)量大增;可過了一段時(shí)間，獵物減少了，這是為什么呢?因?yàn)楂C人激勵(lì)的方式不科學(xué)，對獵物的質(zhì)量沒要求，只求數(shù)量，這只能是好獵物越來越少，不好的獵物越來越多;而后來獵人改變了方式，既求數(shù)量又求質(zhì)量效果明顯了。

　　可過了一段時(shí)間，獵狗又鬧情緒了，它們擔(dān)心自己老了怎么辦，成了捕不動(dòng)獵物的“老狗”時(shí)，還有骨頭吃嗎?這對于激勵(lì)又十分重要，獵人想了好幾天，于是想獵狗是要養(yǎng)老保險(xiǎn)，于是采取了把一些獵狗捕得多的獵物可以轉(zhuǎn)化成骨頭存貨，到老時(shí)可以用作養(yǎng)老用，一時(shí)間獵狗們激勵(lì)大增，捕獵的積極性與信心更足了。

　　但又過了一段時(shí)間，一些優(yōu)秀能干的獵狗從企業(yè)出走了，離職了，自己單干了。獵人又納悶了，覺得這是件不可思議的事，后來用每只獵狗10根骨頭的代價(jià)召集了3只離職的獵狗問它們原因。獵狗說，獵人對我們很好，而我們不僅僅是得到一些骨頭與獎(jiǎng)勵(lì)，我們夢想有一天也象你一樣成為“老板”。獵人明白了，于是，采取了將骨頭轉(zhuǎn)化為股份的形式，對于優(yōu)秀能干的獵狗給予股份獎(jiǎng)勵(lì)和終身獵狗制，可以享受終身待遇，并且為這部分優(yōu)秀能干的獵狗創(chuàng)造成為總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長以及老板的可能與條件。獵人終于完成了獵人與獵狗公司最高境界的激勵(lì)，可以高枕無憂，安無事了。

　　企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制無非如此，對于各種提升員工激勵(lì)，給他們描繪未來遠(yuǎn)景的激勵(lì)都是必不可少的，企業(yè)應(yīng)該學(xué)會象獵人一樣經(jīng)營管理獵狗公司，不斷實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制，使員工的未來職業(yè)生涯規(guī)劃有盼頭和期望以及期待。

　　在企業(yè)管理上，如對員工工作的認(rèn)可、首肯、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)都是“來自他人的評價(jià)”，會產(chǎn)生激勵(lì)作用。管理人員應(yīng)當(dāng)善加利用，不要吝惜適當(dāng)?shù)脑u價(jià)，就能夠產(chǎn)生很好的員工激勵(lì)作用。不見得要給員工很多的獎(jiǎng)金和福利才能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用。因?yàn)閮烧卟⒉怀烧�比。管理者與員工共同確定了目標(biāo)，員工實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)后自我評價(jià)很好，就能起激勵(lì)作用。其他情形下員工所確立的工作期望、追求，實(shí)現(xiàn)之后，都起激勵(lì)作用。管理者都可以善加利用。

二、企業(yè)合理的激勵(lì)是根鎖鏈

　　激勵(lì)并不是孤立的事件，激勵(lì)要成為企業(yè)管理中的一個(gè)系統(tǒng)，而且能夠使員工看得見，夠得著，不能將激勵(lì)與貢獻(xiàn)以及時(shí)的工作目標(biāo)完成的結(jié)果隨意性的割裂開。不要以為管理者一對一地對員工進(jìn)行了正確的激勵(lì)工作，員工就都會受到有效的激勵(lì)。對員工的激勵(lì)是否有效，企業(yè)的整體機(jī)制必然對激勵(lì)起決定性的作用。因此，存在更重要的問題：建構(gòu)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

　　在傳統(tǒng)企業(yè)中，往往視員工對上司的“忠誠度”遠(yuǎn)重要于員工的工作能力和效果。觀念必然體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)則：對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎(jiǎng)、晉升;有能力者反受冷落。這就是沒有給員工的貢獻(xiàn)與做出的工作成績或成就給予一個(gè)客觀公正的評價(jià)與認(rèn)可，這對于要建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是十分不利的。如果不這樣，企業(yè)的“激勵(lì)機(jī)制”所激勵(lì)的不是員工的工作熱情，而是結(jié)派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態(tài)。

　　現(xiàn)代企業(yè)的員工激勵(lì)則正好相反，重員工的工作能力和效果，無視員工對其上司的“忠誠度”和所謂的“普遍評價(jià)反映”，使有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎(jiǎng)、晉升。企業(yè)中對人員、工作的評價(jià)受此準(zhǔn)則的約制，形成另一種激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)有能力和有效果的行為，抑制對上司“忠誠”，拉幫結(jié)派混日子的行為。正氣上揚(yáng)，員工實(shí)干而有成效的局面就能形成。

　　總之，成就感是自我激勵(lì)的源泉，比物質(zhì)激勵(lì)的作用更持久，同時(shí)也是企業(yè)能夠在人力資源到人力資本過度時(shí)長治久安的一種有效方法。在企業(yè)中既要提倡成就感的精神激勵(lì)，同時(shí)也需要實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)激勵(lì)，這樣有機(jī)的進(jìn)行結(jié)合，才會使企業(yè)在設(shè)定激勵(lì)時(shí)能夠得以成功的進(jìn)行經(jīng)營管理。不僅對新形勢下的企業(yè)HR或CHO提出了更高的要求，也同時(shí)對企業(yè)的經(jīng)營管理者提出了同樣的嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)性的課題。企業(yè)應(yīng)該清醒的認(rèn)識到，只有進(jìn)行有效的成就感激勵(lì)，激勵(lì)才會是成功的，而這方面的投入與成本也才不會白白浪費(fèi)。