說(shuō)到組織和員工之間的交流，我們并不缺乏工具。但實(shí)際上，這種交流渠道管理是否暢通?在很多情況下，答案是否定的。組織的管理層可能會(huì)經(jīng)常向員工發(fā)布信息，但是員工卻很少、甚至不向上級(jí)反饋。企業(yè)在努力適應(yīng)今天不斷發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境過(guò)程中，缺乏交流可能成為一個(gè)大問(wèn)題。

　　丹佛大學(xué)Stephen Erbschloe所作的一項(xiàng)研究表明，他所研究的46家公司之所以面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的商業(yè)機(jī)會(huì)行動(dòng)遲緩，最主要的兩個(gè)原因就是：交流的貧乏和行政上的混亂。

　　如何能讓員工愿意同你交談?怎樣把你的公司變成一架精干、衡和適應(yīng)性強(qiáng)的機(jī)器?如果你同人力資源專家和人際交流專家討論這個(gè)問(wèn)題，就能總結(jié)出以下三個(gè)提高交流水準(zhǔn)的必要條件：使交流成為你公司里的優(yōu)先事項(xiàng)，并且讓每個(gè)員工都知道你重視交流;為員工提供同管理層交談的機(jī)會(huì)。

　　建立信任的氛圍。沒(méi)有了信任，員工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意見(jiàn)。在如今精簡(jiǎn)、重組、合并和收購(gòu)成為主流的時(shí)代，員工們常常害怕說(shuō)出他們的想法。

　　在你的組織里，如何能有效鼓勵(lì)雙向交流?很簡(jiǎn)單，向他們表明，你重視他們的意見(jiàn)。Donald Sheppard是一家專長(zhǎng)于內(nèi)部交流戰(zhàn)略的咨詢公司Sheppard Associates公司的行政總裁，他指出：你需要向員工傳遞的最重要的信息就是，對(duì)任何問(wèn)題的解決辦法，“永遠(yuǎn)決不會(huì)是單向的信息交流，而一直都是交互式的，讓所有人都參與討論。”換句話說(shuō)，你必須確保員工知道你愿意傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)。

　　“鼓勵(lì)員工向上級(jí)的交流，其關(guān)鍵之一是清楚地表達(dá)出你希望這種交流、鼓勵(lì)這種交流。在這種交流出現(xiàn)時(shí)，你會(huì)重視它、并給予回報(bào)”3M(明尼蘇達(dá)礦業(yè))公司負(fù)責(zé)交流變革的經(jīng)理Barbara Perkins這樣說(shuō)道。在3M，“公司明確期望員工進(jìn)行跨組織結(jié)構(gòu)交流，新的觀點(diǎn)總是受到鼓勵(lì)，”Perkins說(shuō)，“這都是努力在公司內(nèi)保持創(chuàng)新精神的措施的一部分。”

　　重視交流常常需要不同部門(mén)的經(jīng)理采取協(xié)作和團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)，例如，負(fù)責(zé)人力資源和內(nèi)部交流的部門(mén)就需要統(tǒng)一步調(diào)。根據(jù)Unisys電子計(jì)算機(jī)公司的內(nèi)部交流顧問(wèn)Denise Baron的陳述，在Unisys也是同樣的情況。

　　“我們?nèi)肆�資源部門(mén)的負(fù)責(zé)人是交流的積極支持者，而且做出了切實(shí)的努力，例如同參加交流的人們密切協(xié)作，以提高內(nèi)部交流水，”她說(shuō)。由人力資源部門(mén)的負(fù)責(zé)人、公司總經(jīng)理和參加交流的員工聯(lián)合組成的陣營(yíng)，向員工們充分顯示了公司對(duì)員工交流的重視。

一、盡力擴(kuò)充渠道

　　為了有效激勵(lì)員工參與交流活動(dòng)，你需要各種不同的正式和非正式交流渠道。正式渠道可能包括提出建議的流程、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上的論壇或者反饋表格等;非正式渠道可能包括部分職員的開(kāi)會(huì)和其他類型的面對(duì)面交談。“員工們必須了解正式和非正式的所有交流渠道，”Pasley-Stuart人力資源咨詢公司的Anne Pasley-Stuart談道。

　　3M公司的董事會(huì)*兼行政總裁L.D. DeSimone定時(shí)在明尼蘇達(dá)的圣保羅召開(kāi)會(huì)議，這不僅提供了交談的機(jī)會(huì)，而且更重要的是提供了聆聽(tīng)的好機(jī)會(huì)。“他安排會(huì)議中大多數(shù)的時(shí)間用來(lái)聽(tīng)取員工的意見(jiàn)、了解員工的。”Perkins說(shuō)。在每次會(huì)議的開(kāi)始，DeSimone總是簡(jiǎn)明扼要地說(shuō)明本次會(huì)議是“為員工介紹他們可能感興趣的業(yè)務(wù)或話題的最新進(jìn)展情況”， Perkins回憶道。

　　隨后，會(huì)議展開(kāi)，議程主要由(員工的)提問(wèn)和(管理層的)回答構(gòu)成，討論主題并非事先設(shè)定的，也沒(méi)有什么規(guī)定來(lái)限制問(wèn)題的范圍。

　　Perkins根據(jù)參加的人數(shù)和可以參加的人數(shù)之比來(lái)衡量員工的關(guān)心程度，她說(shuō)每次人們總是踴躍參加，從會(huì)議期間收回的調(diào)查表來(lái)看，總體來(lái)說(shuō)員工的反應(yīng)十分積極。“員工對(duì)DeSimone抽出時(shí)間同他們會(huì)面印象深刻，”Perkins分析，“他們欣賞這種方式。而且我認(rèn)為DeSimone很喜歡這種“公交換”的論壇，員工也喜歡。”

　　然而，員工通常不愿意直接說(shuō)出他們的想法。即使在最為開(kāi)放的企業(yè)文化中，總有些員工有了好主意，卻由于某種原因難以公開(kāi)表達(dá)出來(lái)。

　　在這種情況下，這些員工就可以考慮使用允許他們保持匿名的意見(jiàn)反饋系統(tǒng)，使用可靠的意見(jiàn)箱是另一個(gè)選擇。而且，現(xiàn)代技術(shù)(網(wǎng)絡(luò)和電子化的交流手段)為此提供了更多的表達(dá)途徑。

二、建立信任氛圍

　　組織對(duì)于員工意見(jiàn)的處理方式，也直接影響到今后能夠收到什么類型的反饋信息。如果員工都知道，即使最尖刻的評(píng)論也能得到積極、誠(chéng)實(shí)的回應(yīng)，不會(huì)有任何記恨，在員工的心中就會(huì)產(chǎn)生信任感。但如果出現(xiàn)相反的情況：如果他們的反饋被忽視，或組織的對(duì)策只是作作表面文章，要么員工因?yàn)檎f(shuō)出了自己的看法遭到報(bào)復(fù)，他們就不再敢于誠(chéng)實(shí)地反饋信息。

　　Baron指出，Unisys的行政總裁Larry Weinbach正是促使該公司企業(yè)文化逐步變得充滿信任氛圍的幕后推動(dòng)力量。她回憶Weinbach“在就任第二天通過(guò)電視向全體員工發(fā)表講話，‘嗨，寫(xiě)信給我，我會(huì)回答。我想知道你們都在想些什么。’”從此開(kāi)始了改變氛圍的計(jì)劃。Weinbach親自閱讀、并坦誠(chéng)回復(fù)每一封收到的電子郵件的消息傳開(kāi)后，他繼續(xù)收到的反饋信息數(shù)量呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，幾個(gè)月內(nèi)就收到4,000多封電子郵件。

　　“促使員工參與或者鼓勵(lì)員工反饋的唯一途徑就是建立信任的氛圍，這樣人們才知道自己可以自由地發(fā)表意見(jiàn)，而不必?fù)?dān)心組織的報(bào)復(fù)，”Baron說(shuō)，“建立信任需要較長(zhǎng)的時(shí)間。我們公司很幸運(yùn)，有了一位善于打開(kāi)交流渠道的領(lǐng)導(dǎo)者，他從上任第一天開(kāi)始就為交流活動(dòng)設(shè)立了清晰的框架。”

　　在KPMG LLP公司，負(fù)責(zé)交流工作的合伙人兼執(zhí)行董事Jim Simon注意到同員工面談時(shí)討論到的一些事項(xiàng)，于是把這些信息通過(guò)電子和印刷媒體傳遞給其他員工。“我們分門(mén)別類地整理出員工提出問(wèn)題的要點(diǎn)，坦誠(chéng)地回答他們的問(wèn)題，將回復(fù)信息附在每周一次的電子郵件簡(jiǎn)訊的末尾，”他說(shuō)。

　　Simon相信，這更能夠建立起信任，因?yàn)檫@樣將坦誠(chéng)的回答傳遞給了更多的聽(tīng)眾，而不僅僅是讓當(dāng)場(chǎng)聽(tīng)到的員工了解實(shí)情。Peggy Walkush是高科技公司SAIC(互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容服務(wù)商，主營(yíng)IC銷售業(yè)務(wù))負(fù)責(zé)同持股員工之間關(guān)系的董事，她始終堅(jiān)持直接、誠(chéng)實(shí)的雙向交流和對(duì)員工反饋信息的開(kāi)放式回應(yīng)。“我們發(fā)現(xiàn)持股雇員提出了無(wú)數(shù)問(wèn)題，他們是在挑戰(zhàn)你的能力。你只能為此做好準(zhǔn)備，并且要耐心和樂(lè)于回答。”

　　但是Walkush同時(shí)認(rèn)為，建立信任的氛圍并不等于允許無(wú)理取鬧或提出不當(dāng)?shù)囊�求�?ldquo;你必須明白底線在哪里，”她說(shuō)，“我們會(huì)說(shuō)：‘這是我們給你的關(guān)于股票價(jià)格的信息;你無(wú)權(quán)察看董事會(huì)的決議;那些是你選出來(lái)的董事會(huì)成員的工作。’你必須十分清楚同員工交流的界限在哪里，哪些事情他們有權(quán)過(guò)問(wèn)、哪些無(wú)權(quán)知曉?”

　　在伊士曼·柯達(dá)(Eastman Kodak)公司，主管員工交流的董事Dotty Luebke為信任這一概念增加了新的內(nèi)容。Luebke常常在重要的交流活動(dòng)之前、期間及之后，選擇部分員工提供反饋意見(jiàn)。她談到，在其他組織工作的同僚常常十分驚訝，因?yàn)榭逻_(dá)員工常常在公司的重大決定正式宣布之前就已經(jīng)知道了確切消息，并且還被要求提供反饋信息。即使如此，Luebke在這些交流中還從未遇到過(guò)員工破壞信任、泄漏機(jī)密的情況。“你應(yīng)該信任你的員工，”她指出，“與你一同工作的人們，同樣希望公司能夠成功。”

　　怎樣才能了解增加交流的努力是否有效?具有諷刺意味的答案是：如果員工們不那么頻繁地同你交流，就是一種好跡象。當(dāng)初Perkins就是這樣告訴3M的一位經(jīng)常同員工進(jìn)行正式和非正式交流的高級(jí)經(jīng)理的。這位高級(jí)經(jīng)理最表示：“我打算繼續(xù)同這些人會(huì)晤，直到他們不再有問(wèn)題可以提出為止。”

　　這正是Unisys的現(xiàn)實(shí)情況，現(xiàn)在Larry Weinbach從員工那里收到的電子郵件“已經(jīng)減少到幾乎沒(méi)有”。在某些組織內(nèi)，缺乏反饋信息可能是因?yàn)楣芾韺硬粔蜿P(guān)心。但是Baron認(rèn)為(在Unisys)“員工不再一無(wú)所知，但他們也不想了解得更多、操心更多的事情。他們知道自己應(yīng)該站在什么位置，他們也知道公司的發(fā)展方向，至于過(guò)去他們?cè)�有的�?wèn)題今后都將得到按部就班的解決。”