在一家公司中，到底什么是最重要的?

　　是業務還是人員，是環境還是制度?是速度還是穩健?經常看到在公司中有無所事事的人，這些人有些時候是真實的空虛，有些時候是忙里偷閑，但為什么會感覺空虛呢?無所事事是沒有業務造成的，那么就回到了如何能夠帶來業務的問題上。

　　經常會看到員工在沉悶的工作環境之中忙私人的事情或者干私活的情況。這個有普遍意義的問題曾經在2003年2月期的《哈佛商業評論》中被探討過，就是優秀員工在下班時間干私活的問題。文章中說，員工干私活有兩方面的動機：與金錢有關的“限制動機”(constrains motive)和非金錢方面的“工作差異動機”(heterogeneous jobs motive)。

　　我一向認為員工和資金投資者一樣，也是投資者，他投資的主要是時間、才智等等非貨幣化的東西，出現這種狀況，企業機構首先要審視自己的過錯，員工在外面兼職做私活，是其精力充沛的體現，或者說明了其對于公司某方面的不滿。

　　一個人才在企業里面做，看重的除了薪金方面的因素之外，還有四個方面：有意思的事情;有趣的同事;好的工作氛圍(信任、公正、責任、明確的目標、杰出的領導、良好的工作環境、公的薪金、及時認可工作等);獲得寶貴的工作經驗。

　　企業需要把自己放在一個行業的高度，放在一個產業鏈的某一個環節，需要看自己能否為自己的員工吸引足夠他們忙的業務，員工有精力而到外面去兼職，那只能說明企業在某些方面不能滿足員工的需求，是企業自身的過錯，而大部分企業還在用過時的標準來衡量，認為這是員工的過錯。

　　當然，公司針對在外兼職的現象制定相關的規定需要抓住法律和道德兩條線。員工因為在外面兼職而有可能在外面惹麻煩。員工在接觸外面的兼職機會時，必須說明自己的任職情況，并且同意承擔由于自己“干私活”而可能給公司造成的一切后果。應該明文規定員工不得與公司搶客戶，或者盜用公司商業秘密、資源、設備和時間為自己兼職的客戶提供服務。

　　如果員工因為兼職而影響了他的本職工作，或者是背叛了公司，公司可以隨時終止與該員工是勞動合同。但是“道德委員會”的設定不能解決根本問題。加薪、升職與提高公司的企業文化、向心力等軟的東西，讓有額外精力的人忙起來，高興起來才是問題的核心。

　　當管理出現了糾紛與矛盾問題，上級領導要首先多從自身方面找原因，問題的核心與關鍵要對那些人脈關系的價值是否能夠認同。當你的價值評估與兌現系統得到了大家的認可，他們就會樂于奉獻自己的價值、樂于奉獻自己現有的人脈關系所能夠生成的價值，并樂于去開發新的人脈關系，當你讓員工感覺到自己的增值，你的員工將不會吝嗇于多為你奉獻一些。

　　團隊成員由于從自身的價值其得到了自我實現，從奉獻自己現有的人脈關系能夠幫助他們維護現有的關系資源，讓自己身邊的朋友們充分認識到自己的存在給他們帶來的收益與價值提升，讓自己能夠有動力去開發新的人脈關系就會讓他們在實現保值的基礎上實現增值。

　　從這種角度而言，我認為員工空虛甚至是在外面兼職主要是公司的問題，其實相比較而言，每個人從本質上都不希望荒廢自己的時間，更希望能夠將自己的時間價值充分地體現，無所事事對公司而言是資源浪費，在個人而言又何嘗不是?

　　那么在很大程度上，導致這種情況出現的原因就是管理制度問題了。

　　企業需要在專業部門的細分上體現出人的價值，簡單地說就是要分對內和對外兩方面職能，對內的職責主要是創建并維護為客戶提供服務的管理體系;對外的職責主要是銷售并找到那些對公司的價值表示認同的客戶，其實也就是找到一些人，并與他們進行常規而有實質性的溝通。

　　從業務管理對象的角度，管理需要劃分為兩方面的體系，業務人員的銷售管理與非業務人員的銷售管理。這是需要有不同的激勵政策的。前者突出的是進取心，激發的是沖鋒意識，后者是需要穩定性，突出的是全局觀念。因此，企業的核心是要充分調動員工的積極性，讓他們去發揮自己所積累的人脈關系所能夠派生出來的資源，并去挖掘與結識新的人脈關系。衡量標準就是那些人是否在為公司創造價值。

　　在用人方面，關鍵不在于你用了什么人，而是在于你是否能夠把他們派到正確的位置，并讓他們樂于為你做事。在企業成長過程的點滴逐步形成了企業運營管理環境，而企業的內部環境是可以影響到每個人，在企業的每個人都會受制度影響，并在環境中影響到周邊的人。

　　企業內部環境是由制度決定的，在制度中企業對什么是鼓勵的，對什么是抑制的，對什么是姑息忍耐的，對什么是需要褒揚推崇的，都會形成不同的企業氛圍，從代表企業高層利益的制度與代表企業基層的評論形成了企業全方位的觀點。企業生存過程中的每個時間都是面臨選擇的十字路口，而眾多的十字路口會把你的企業引領到不同的方向，盡管僅僅是非此即彼的選擇，但這種迷宮型的陣勢遠比中國傳統的八卦復雜得多。

　　企業的觀點來自于企業的“船長”的判斷與方向感，當船長把手下的大副甚至船員都培養成為船長，那么這支船上所形成的船員團隊發展成為一個船隊僅僅是時間的問題。在企業能否成為船隊之中，起決定作用的是船長。船長的價值觀與性格決定了其成功與失敗。但如此說來，船長似乎太累了。

　　其實也沒有什么。

　　當船長確定了游戲規則并將游戲規則貫徹到底，就可以帶出一支緊密跟隨自己的“子弟兵”，根據其素質、性格與處事風格，這些子弟兵中有心腹、有爪牙，一旦這些人形成了一定的規模，船長要掌控的就是方向感，并保持其權威性。就從“打江山”變成了“坐江山”。

　　坐江山的重點是需要從形成政權變成保持政權。從進攻型的策略變成了防御型的策略。更多的需要就是企業警察和企業法官，而非將軍與士兵。

　　而假如說企業警察是行政部的話，那么企業法官就是各部門的主管了。當企業法官去判斷員工做私活孰是孰非的時候，也應該在堅持原則的前提下，多一些理性思索。畢竟很多時候員工做私活的現象是在一定邏輯之下發生的，假如根源不排除，就不能杜絕此等現象的再度出現。