許多的管理層在思考關于培訓的幾個問題：

培訓真的有效嗎？

培訓投入值得嗎？

我們還需要培訓嗎？

培訓沒有明顯的效果怎么辦？

員工對培訓抵觸怎么辦？

培訓如何解決長期的問題？

如何化最少的錢達到最好的效果？

二十一世紀已進入了體驗經濟時代，企業競爭的焦點不僅是資金、技術等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時經濟的全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持持續學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。于是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，使人力資本持續增值，從而持續提升企業業績的和實現戰略規劃，成為企業界的共識。

強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標；另一方面將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強企業凝聚力。充分發揮培訓對于企業的積極作用，建立有效的培訓是達成這一目標的前提條件。現在的企業單位都普遍認識到，企業不培訓不行，跟不上時代的發展，無法統一和價值觀，無法凝聚團隊形成向心力，無法提升工作技能，但是培訓往往只有就幾天或一段時間的激情與效果， 大多數的培訓投資沒產生明顯的效果，因為培訓中所學到的知識和技巧只有很少一部分?容在日常工作中得到了充分的運用，這使許多的管理者產生了困惑-對培訓的懷疑？認為“培訓是一個非常昂貴的投資”等等。

當然參加培訓的學員也有這樣的感覺：“培訓令人振奮，但是沒有太多的讓人在實際工作中用到”，為什么有這樣的情況發生呢？成功的培訓往往在于幾個方面的因素：培訓公司＋培訓講師＋專門的培訓設計+多元培訓手法+充分的培訓準備+培訓后續服務+交叉企業配套運做＝成功的培訓。如果其中的任何一個環節出了問題，這次的培訓就是不成功的，最起碼是不完善的！

首先培訓不能解決所有的問題，培訓的效果受太多的因素影響；市場、競爭、價格、管理、公司定位、運營策略…，培訓只能起到推波助瀾的作用，培訓要選擇在適當的時機進行：如新員工進入、公司有重大戰略調整、員工需要適當的放松與技能提升、需要強化某種精神或改進某種思維慣，在這些調整的時間間隙選擇培訓將可使培訓效果事半功倍。

人力資本理論創始人、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多？舒爾茨（T.W.Schultz）在20世紀60年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論：在現代社會，人的素質（知識、才能和健康等）的提高，對社會經濟增長所起的作用，比（物質）資本和勞動（指非技術性勞動）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（特別是教育投資）的產物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經濟效益遠大于物質投資的經濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律，而是邊際收益遞增的。

經濟越發達市場競爭越激烈，要求人的素質就越高，而日益激烈的競爭也使企業越來越重視對員工的培訓。國際跨國公司的進入，帶來了新的培訓方式，也把這種培訓觀念帶了進來，培訓有時不光是一種福利，更是一種激勵手段，甚至是當作提升技能與素質的必修課，在某個跨國企業每個員工必須保持全年44小時的培訓，并且做為一項考核指標，如果上司阻饒了員工的培訓，員工有權利越級上訴。

他們的培訓費用往往占到營業額的5%，他們更視培訓為競爭力的一種表現，因為現在的競爭不是比誰的錢多或人多，而是比學習的速度，他們唯一擔心的是他們的對手學習與創新能力超過他們。

而培訓的投資回報據一家世界500強企業分析為1：30，投資一元錢回收是30元錢，培訓使員工的某一項職能整體提升而帶來整個企業效益的改觀與提升，或是影響了員工的忠誠度和思維能力及行動力。

在培訓之前須進行需求分析，以培訓結合公司的運營策略或激勵制度，并且在培訓后不是什么也不做，而是有連貫的進行一系列的企業行為動作，使培訓的寬度得以加強。短期的培訓往往是時間緊湊、有針對性，但通常效果不能長時間的延續。另外，企業類別不同、人員素質不同、競爭環境不同、企業規模不同，也不能使用千篇一律的培訓或教材，不然培訓就如同隔靴搔癢般的走過場而達不到真正的效果，所以培訓需要根據企業量身定做的培訓或設計，需要結合企業的需求與發展，還要考慮培訓的后續性。

對于大多數企業來說，培訓就好像一種流行時尚，培訓過后就點到為止了。真正有效的培訓不能只做一下子，而要做一陣子，在培訓之后要進行后續的跟進和延伸培訓與輔導。因為培訓對企業來說應是一種體系，如果培訓的效果是100%的話，筆者認為培訓的現場效果至多也就是30%，剩下的70%主要靠會后企業自身結合講師的后續跟進服務和延伸來實現。

那培訓之中和之后還需要做什么呢？

首先在培訓設計時就要整體安排與計劃，不然培訓只是階段性或淺表性的，在培訓進行時可考慮集中培訓或分階段培訓，如人員散布個地，可進行集中強化培訓，不然則可考慮分段的漸進式培訓。因為，填鴨式的培訓只能將培訓的內容局部學習，不利于全部消化與吸收，分段的漸進式培訓可以邊消化邊實踐，強化與鞏固培訓效果。還可以在學習了新觀念與方法之后進行實踐與磨合，在遇到困難和問題時在后期的培訓中分享與提供案例，使培訓可以解決實際碰到的問題。因為，培訓最重要的不是解決行為問題，而是解決思維觀念的問題，小的改變來自行為，大的轉變源于思維的改變，而思維的轉變需要轉變的契機，培訓只是一種方式，還需要其他的元素進行強化與鞏固，在與原來的價值觀沖突時需要磨合和配合輔導以促進轉變的效果，因為每個人的的沖突與障礙是不同的，只有通過小灶式的輔導才能將培訓的觀念深化成為一種生活準則，并經過一段時間心理磨合，在此時加以輔導的催化劑，循循善誘式的輔導會加速培訓的效果與速度形成正念，在行動中潛移默化的演化成信念，這種經歷-體驗的過程，持續一段時間有可能養成一種思維慣，這樣的轉變過程往往會影響一生的生活和工作。

其次，培訓要用多元的培訓方法，因為單一的培訓方法只能適合一部分人，對于不同的人需要多種的培訓形式，強化培訓體驗，在培訓實施中應以多種培訓互動，例：活動、故事、案例、游戲、練、腦力激蕩，打開與觸動心靈的大門，在影響學員能力的同時也調動、提升學員能量，讓培訓在受訓者身上留下培訓的體驗與記憶。

在培訓中領導的參與也起到了舉足輕重的作用，在培訓前的要進行培訓動員大會，于正式培訓時領導的開場，要強調培訓的目的，當然也要于培訓前交流他們的培訓需求，使學員重視培訓、尊重講師，在培訓中領導的參加也起到了積極的作用，領導于培訓場所的最后排比坐第一排更有效，坐第一排員工在后面怎么表現不能掌握，有可能造成學員的懈怠，進出會形成培訓的反差，坐在最后排可起到監督和壓陣的作用，便于了解員工的表現和他們的狀態，可來無聲、去無影，不影響培訓的進行。

在培訓中因為培訓師對企業有一定的了解，很多現實的問題解決起來就相對容易，這時顧問與教練就起到了舉足輕重的作用，在培訓之余需要經常的開會交流、學習、總結，這期間顧問就發揮了作用，俗話說：“外來的和尚好念經”，基于學員對顧問的信任和顧問多年眾多企業培訓的綜合經驗，為解決學員的問題起到了積極的作用，也使學員感到企業對他們工作和成長的關心。顧問的作用是給予指導，而教練的角色是讓他們清楚目標，激勵他們去迎接挑戰甚至是用直接的方法去觸動他們，讓他們看到自己的狀態、去反思、再加以鞭策，讓他們快馬揚鞭。因為，人的慣與信念是由多年累計起來的，并不是幾個小時或幾天就馬上就能改變的，只有將教練的工具作為培訓的主要輔助工具，使教練成為他們的指南針、催化劑、人生的一面鏡子，在反復的“教”與“練”下促使慣與行為的改變，進而影響他們的態度讓他們直面人生、清楚障礙、了解自己的不足、將反復和妥協放棄，教練就成了與企業的橋梁作用，加強了培訓的溝通作用，催化、激揚了他們的斗志，使學員去拿到人生的金牌，看到更多的可能性。

培訓要與教練、顧問、輔導、目標、激勵與跟蹤交叉進行才能產生復合、立體、持續的培訓效果，使一下子的培訓變為一陣子的作用，同時，還可將公司的運營與獎勵政策掛鉤：簽訂目標責任書，對培訓后員工進行績效考核與追蹤，這樣培訓會產生極佳的效果，相對而言費用就低了。

同時，受此培訓的學員不光是某項技能提升了、工作績效改善了，思維也得到了改觀，行為和態度也得到了促進，重要的是他們的體驗會給他們代來成功的感覺，讓他們感覺自己是個“贏家”，帶來更多的自信，為以后的挑戰與成功帶來積極的影響與作用，并且這些影響與作用會持續不斷地在工作與生活上顯現，變成一種價值觀和信念，進而會成為企業文化與素質的一部分，成為企業內部的競爭力，甚至同化周遭的人。