20xx年以前，我們公司的培訓方式只有一種——以師帶徒，即新員工報到后，先指派一名老員工輔導新員工，待其逐漸掌握技術后再獨立工作。但新引進的生產線建成后，因為技術與設備的升級，原來的老員工不能勝任新生產線的要求，于是公司決定讓新員工按工種分配方式，集中去同行業企業學習半年，學習期滿后再安排工作。新問題卻出現了：經過培訓的新員工，經常發生生產事故，開始我們以為這是由兄弟企業和我們的設備不太一樣所致，然而半年后生產不但沒有改善的跡象，安全事故反而有愈演愈烈之勢，本來打算靠新生產線的投產提高公司利潤，沒想到還不如不投產。

一時間，公司各種聲音四起，有的說人力資源部招聘的人員素質不高、有的說新生產線的干部能力不行、有的說是采購部購進的原料不達標等。老總焦頭爛額，不得已聘請國內著名管理咨詢公司幫忙解決，咨詢公司派顧問來搞調研，得出的結論是：企業干部素質不高，缺乏應有的責任感，是病而不是技術病。老總非常認同這個結論，認為新生產線的干部不負責任，他還親眼看見過幾次干部磨洋工，干部如此，員工更不必說，于是決定讓咨詢公司著手解決。

培訓出了新問題

咨詢公司給出的建議是，必須不斷地從視覺、聽覺、觸覺多感官、全方位培訓員工。于是我們制作了宣傳板，墻上貼滿了口號與標語，同時要求干部定期進行演講，題目當然是職業道德與愛崗敬業方面的內容。為了提高基層干部的管理能力，咨詢公司還建議中層干部每個季度去兄弟企業參觀學習；每年派高層干部去接受國內知名專家的授課。

我們照做，最開始效果還不錯，干部的責任心有所提高，有的車間甚至自己辦起了培訓班，呈現出一片可喜景象。但是時間一長，又出現了新問題，基層干部看起來責任心挺強，但車間工作效率總是提不上來，生產事故時有發生。于是，我們決定停課，處理目前各種事故問題，但咨詢公司堅持建議要求我們繼續堅持按照原來的培訓方案。無奈，我們又按“藥方”開展培訓。但是又出現了員工培訓時睡覺甚至是逃課等情況，更絕的是，派去各機構和同行業企業深造的“苗子”回來后不到一個月就跳槽了，這讓老總大為惱火，卻也無可奈何。細算一下，用于培訓的投入已不下于百萬，但為什么會是如此的效果呢？

培訓效果不好，病在哪

經過認真分析，我們發現，此前的培訓存在以下幾個誤區：

1.認為花錢就能搞好培訓

雖然我們重視培訓，也舍得投資，但是老總把培訓費一簽就完事大吉了，交給人力資源部要求培訓，但需要培訓哪些內容，培訓哪些人，如何防范風險等

機制欠缺，人力資源部長也不清楚，只好摸著石頭過河，培訓想到哪里就做到哪里，什么流行就培訓什么。前幾天培訓“細節決定成敗”，過一段又讓員工學習執行力，究竟與公司文化適應不適應，從沒有考慮過，反正人力資源部就是想著把費用花完，也就完成培訓任務了。

其實，培訓應該包括需求預測、培訓預算、培訓風險控制、培訓效果轉化、培訓評估等多個環節，其中最重要的就是培訓需求預測，這必須涉及到企業的戰略規劃和期規劃，這就不是人力資源部長的事了，人力資源部長只是針對戰略和期規劃安排培訓，如果老總當上了甩手掌柜，培訓就如“盲人騎瞎馬”一樣了。

2.培訓缺乏針對性

公司以前重視對基層員工的技能培訓，卻忽視了對中高層的管理培訓，干部管理員工都是靠行政手段和個人威信硬壓員工，沒有相應的科學機制來管理和約束，導致員工不聽指導甚至跳槽。后來我們重視了中高層培訓，卻讓員工也來一塊聽，這邊還沒有講完，那邊就想出應付的辦法了。

高層、中層、基層干部、普通員工該培訓什么內容，我們沒有進行過分類，甚至同級別的干部需求差異也不清楚，一直采取大鍋燴菜、硬輸硬灌的方式組織學習，不是缺什么補什么，而是做什么必須吃什么，不管員工需不需要，愿不愿意。因此，逃課等現象頻發也就難以避免了。

3.培訓手段單一

以前的培訓大多是靠課堂講授，有的講師還能提前備課，有的甚至連筆記都沒有，課上信馬游韁，課下連自己都忘了當時講的什么內容，聽課的人也純粹是為了完成任務，課后更別提運用到實際工作中了。其實，培訓無處不在，手段方法也多種多樣。比如對公司剛發生的一場事故，可以采取現場觀摩培訓；比如某員工做了一件好人好事，可以在晨會上進行表揚，讓更多的人學習；比如對最同行業出現的新的變化趨勢進行討論……這些都可以成為培訓的方式。

4.缺乏培訓成果轉化和評估機制

公司的中高層人員去上海學習企業的績效管理，連機票等費用一共花費10萬元，但回來后一沒匯報二沒總結，老總也沒有問過學到了哪些新知識，結果過了一年，所有學的知識全忘了。原來以師帶徒的培訓方式，也存在這個缺陷，究竟師傅教會徒弟了沒有，誰也不清楚。帶隊外出學習的負責人也不清楚外出學習究竟需要掌握兄弟企業哪方面的技術，只是一個“放羊”的人罷了，而回來后也無人過問。公司上下無人關心培訓學到了什么，更無人關心能否運用到實際中去，因此，也就不會有人負責。去外地接受培訓，成了旅游和休息的代名詞。

5.沒有建立培訓與績效考核、職業生涯規劃掛鉤的機制

這也是最重要的一個原因，人都是有惰性的，沒有一個人愿意主動接受新知識新理念，哪怕他知道培訓的重要意義。但人也是逐利的，也想獲得更多的收入，也希望獲得晉升。要搞好培訓，企業只有采取與績效考核掛鉤和職業生涯規劃相連的辦法，才能激活員工表面上已經“休克”了的上進欲望。以前，我們只考慮了培訓“苗子”人才的職業技能，卻忽視了他們的內在需求，而我們也沒有為員工規劃好未來的職業發展路線，結果培養多年的技術骨干慢慢都流失了。

精細化培訓是出路

一句話，原來的培訓太粗放了。于是，我們果斷放棄了原來的培訓方式，開始用精細化、全局化的思路來管理培訓。經過梳理思路，決定采取以下措施：

1.按目標和輕重緩急確定培訓內容

首先明確公司未來五年戰略目標，圍繞該目標確定培訓的重點。然后將戰略目標分解為階段目標，直至月目標、周目標，然后按照輕重緩急的順序來確定每周的培訓內容。輕重緩急的原則是：

◎當下急需的培訓→既定日常培訓

◎員工技能培訓→生產技術培訓

◎干部知識培訓→管理技能培訓

◎生產系統培訓→經營系統培訓→行政系統培訓

◎公司培訓→部門培訓→針對個人的職業生涯培訓

◎國家強制培訓→法律法規及安全生產知識培訓

總體思路是：高層培訓領導力、管理創新與領導藝術、企業戰略管理、組織行為學等；中層培訓團隊建設、情緒管理、有效激勵、非人力資源的人力資源管理、執行力等課目；基層人員則需要培訓心態，提升業務技能技巧、規章制度等課目。這樣一來，各類員工各取所需，也消化較快。

2.按培訓內容確定培訓人員和方式

制定出培訓內容后，根據內容要求相關人員必須接受培訓，如果培訓內容相關人員確實以前就熟知的，經考核后可以不參加培訓，這樣一來，既節省了時間，也了解了各個人員的知識能力和掌握情況。授課方式也采取更為靈活的現場觀摩、現場討論、DV記錄等方法，使頭腦記憶更加深刻。同時，還規定周五為補課時間，培訓考試不及格者，再次進行講解，確保全部達標。

3.追蹤培訓效果

不管內部培訓，還是外部培訓，均采用簽字負責制來追蹤培訓效果，弄虛作假者掛職處理（即任原職但工資降為下屬工資，期限為半年）。外部培訓，我們采取協議制，即外出培訓人員必須與公司簽訂協議，協議中約定：公司負責培訓一切費用，外出培訓人員必須帶任務出去，帶成績回來，如違約，公司有權對其進行懲罰或訴諸法律并賠償損失。此外，公司人力資源部會不定時對培訓效果進行跟蹤督促，排出優秀單位的名次并進行獎罰，從而促使培訓內容徹底融匯到工作中。

4.培訓效果與績效掛鉤

將干部和員工的工資分為五級，分別是欠資格級、基本勝任級、勝任級、明星級、專家級。每級工資相差13%，每級設定相應的知識能力和考核指標，達到一個級別，由干部或員工自行寫申請，由人力資源部組織考核，只要符合標準，工資待遇立即提升，但是一旦落后，工資也會下調。同時，把培訓后的效益統統用數字利潤表現出來，只要見效益，企業與車間5：5分成，變公司強制培訓為員工主動接收培訓，人力資源部的壓力大大減輕，也使想跳槽的“苗子”留了下來，出現了人人爭上游的局面。隨后，我們又用《培訓手冊》的方式逐漸將這些方式固定下來，成為公司管理制度中重要的組成部分。

該方法運行一年來，企業的生產事故大大降低，使原來的“軟”培訓轉變為了“硬”業績，人人都看得見摸得著。考核標準清晰而明確，培訓也沒有了逃課，沒有了推脫，沒有了埋怨。公司曾與好多專家交流過企業培訓，包括一些知名的專家，他們講的都有道理，但是總感覺又都太生硬，都是強調某一方面重要而很少顧及其它，難于執行，所以就會出現培訓完后效果尚可，專家們一走局面又回到原來的情況。其實，萬事萬物一個道理，企業是一個整體，不可能靠單純的強化培訓這一方面來提升企業的效益，這樣只會“種下龍種，收獲跳蚤”。只有全盤謀劃，精細運作各個環節，用標準和制度來保證運轉，才能達到良好的效果。