人才還是內(nèi)部培養(yǎng)的廉價好用，“傳幫帶”無疑是培養(yǎng)人才的主要方式。“師傅帶徒弟”的方式必不可少，但很難培養(yǎng)出綜合素質(zhì)很高的人才，如何多快好省地培養(yǎng)中層經(jīng)理人，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。較其他方法，企業(yè)大學(xué)不失為一種培養(yǎng)中層經(jīng)理的有效方式。

企業(yè)大學(xué)已行之有年，尤其是大企業(yè)都在依據(jù)各自需求設(shè)計了不同型態(tài)的企業(yè)大學(xué)，有的自主創(chuàng)建，有的校企合作，還有的是委培外包。很多頗具規(guī)模的大企業(yè)都有企業(yè)自主創(chuàng)建的企業(yè)大學(xué)，如通用（GE）克勞頓學(xué)院、惠普（HP）商學(xué)院、西門子（Siemens）管理學(xué)院等。企業(yè)投資大規(guī)模的軟硬件設(shè)備，培訓(xùn)課程多以自身的企業(yè)文化及管理實踐為基礎(chǔ)，師資主要來自企業(yè)內(nèi)外部。

另外，由企業(yè)與大學(xué)進行合作，共建企業(yè)大學(xué)的也有很多。早在2001年，伊利集團曾與中國人民大學(xué)合作成立了伊利商學(xué)院，但運作一年便無疾而終。實踐證明，因為是以傳統(tǒng)大學(xué)為主導(dǎo)，將員工送到大學(xué)學(xué)習(xí)，由于脫離了本企業(yè)的行業(yè)特性、經(jīng)營文化和業(yè)務(wù)實踐，效果不太理想。盡管如此，還是有不少企業(yè)采用此種方式。

如諾基亞（中國）投資公司與北京大學(xué)光華管理學(xué)院；美國西北大學(xué)凱洛格（Kellogg）商學(xué)院、易利信（Ericsson）中國學(xué)院與挪威管理學(xué)院、復(fù)旦大學(xué)合作等，他們都以企業(yè)為主，發(fā)掘企業(yè)資源以彌補企業(yè)大學(xué)在師資、課程開發(fā)、理論深度和學(xué)位認(rèn)證等方面的不足，成效顯著。做得比較成功的算是臺灣鴻海集團。

鴻海集團與臺灣大學(xué)合作設(shè)立了鴻海大學(xué)，以三年為期限，完成集團中層經(jīng)理人的培訓(xùn)計劃。同時，還計劃將12人CEO共治的情況，能夠透過培訓(xùn)、評鑒、篩選機制，再選出5位集團，并借助同樣模式，最后能培養(yǎng)出集團老板郭臺銘的接班人來。

如何有效地培養(yǎng)中層經(jīng)理人，有一個著名案例很能說明問題。那是1970年，美國太空總署實施了著名的“阿波羅登月計劃”（Project Apollo）。正當(dāng)阿波羅13號駛向月球的途中，太空船的氧氣罐意外地發(fā)生爆炸。

“休士頓，我們有麻煩了。”當(dāng)駕駛員杰克-斯威格特（Jack Swigert）向地面求救時，美國太空總署（NASA）立刻成立應(yīng)變小組，展開援救計劃。

在距離太空船321，860公里的地面，應(yīng)變小組的模擬船艙既是實驗室，也是災(zāi)難現(xiàn)場。也因為在時，NASA早已模擬過上千種與太空船一模一樣的環(huán)境，訓(xùn)練嚴(yán)格異常，所以當(dāng)事故生時，它們能迅速反應(yīng)，最后成功讓太空人安全返家。

由此看來，打造一個類似“阿波羅登月計劃”的管理實驗室很有價值。不僅有實驗組和對照組，而且所有的操作變項都能受到控制，所有的產(chǎn)出都要求像實驗結(jié)果一樣符合意愿、達(dá)到目標(biāo)。更重要的是，這一切不用承擔(dān)太大的成本與風(fēng)險。

實踐證明，在企業(yè)大學(xué)中模擬企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，打造管理實驗室也是培養(yǎng)中層經(jīng)理人的最佳途徑。