培訓作為實施人力資源開發的重要手段之一，一直以來都倍受企業關注。從摩托羅拉每年動輒上億美元的培訓投資，到國內諸多大型企業斥巨資興建硬件條件一流的培訓中心等都可見一斑。不容置疑的是，新經濟時代的來臨在改變企業參與市場競爭方式的同時，也在持續強化著企業對于知識的訴求。許多企業競相通過培訓與構建學習型組織等舉措，夯實內力，以培育核心競爭力；同樣培訓也日益成為個人叩響職業大門的敲門磚，借以獲取終身就業能力的重要媒介。正是二者需求的持續升溫，造就和滋養了國內培訓市場一派繁榮的景象。

然而，繁榮的背后卻少有企業關注培訓質量本身及其管理之道，或者雖做出嘗試，但因不得要領，而陷入“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的誤區。同時更多的企業投身于追逐繁榮的行列，而將專業人士對于培訓的冷靜思考與分析束之高閣。但問題終歸是存在的，在此我們不妨列舉企業培訓現象一二：

培訓經理經常推陳出新，組織各類新鮮培訓；一線員工卻總是抱怨符合實際工作需要的培訓太少；中層干部對方式單一的培訓叫苦不迭；高層領導因投入得不到滿意結果而思慮重重……

可以看到，企業培訓已經走入了失效的怪圈，這與我們之前所提及的繁榮形成了鮮明的對比。那么導致企業培訓質量不高，針對性不強的癥結究竟是什么呢？為了營造有質量的繁榮，企業應該如何著手解決上述癥結，提升培訓的價值？

（一）培訓與企業戰略脫節

培訓作為人力資源管理的功能之一，是對企業培育員工核心專長與技能，進而構建核心競爭力要求的響應。因此培訓的開展要服務于企業的戰略及由此而形成的人力資源策略。惟有如此，才能幫助企業的一系列培訓行動指向共同目標，并發揮戰略價值。然而拋開培訓理念不談，實踐中的許多企業員工對于“為什么開展培訓”是不甚了了的，換言之，員工對于“培訓什么”以及“培訓的目標何在”沒有達成一致共識。究其原因，至少有兩點：

其一，大多數企業缺少對“什么是與企業核心競爭力相關的知識、技能，以及應該如何培育”的系統規劃，即人力資源戰略，這種目標牽引性的缺失導致企業“為什么培訓”成為無源之水；

其二，即便制訂了人力資源戰略，但是沒有基于戰略建立系統的培訓體系乃至人力資源管理體系，這種脫節影響了企業人力資源戰略的貫徹與實踐，繼而培訓效果也無法盡如人意。

顯而易見的是，要解決上述問題，首先，企業必須從具體規劃人力資源戰略開始，使其成為指導一切人力資源管理行動的出發點；其次，需要對員工的核心專長與技能進行界定，明確開展培訓工作的基點，制定具體的行動計劃；再次，需要培育企業的人力資源戰略執行能力，并落實為具體的培訓管理力，使培訓管理人員與各級管理者共同為培訓的執行與效果承擔責任。

（二）培訓游離于企業人力資源管理系統

所謂“獨木不成林”，要構建真正意義上的人力資源管理系統，單純做好績效考核、薪酬管理、培訓開發等等工作是不夠的，只有在各個環節之間建立有機聯系才能最終產生聯動效應，打出有力量的“組合拳”，實現富有競爭力的人力資源管理。但是目前國內大多數企業在人力資源管理系統效率上明顯乏力，在人力資源管理種種先進、前瞻理念的指引下，仍未能走出人事管理的誤區。最直接的例子就是，培訓部門終日忙于辦班，復印材料、安排住宿、奔波于培訓現場等，教學組織等行政管理工作仍然是培訓工作的核心。

那么要改變上述現狀，企業應該如何重塑培訓的定位呢？

第一，企業需要進一步完善績效管理實踐，強化并提升管理者與HR人員的績效管理責任與能力。事實上，培訓工作開展的基本依據來自于員工在績效考核中反映的知識、技能與行為的短板，因此企業績效管理機制、程序、方法的有效性直接決定著培訓的效果。筆者由此認為，導致培訓針對性不強的問題癥結并不僅僅來自培訓本身，它與企業的績效管理是否做到位密切相關。

第二，需要構建培訓與績效管理、薪酬分配等環節之間的聯系機制，立足于員工的能力提升與職業發展，持續推進員工的核心專長與技能和企業核心競爭力之間的良性互動與協同。

第三，建立有利于培訓與人力資源管理各業務模塊有機連接的組織管理模式（將在本文第七個問題詳述）。目前多數企業的培訓部門獨立于人力資源部門之外，在組織上形成天然的溝通壁壘，限制各種人力資源信息的跨部門共享與流動，影響彼此之間的協作，衰減共同為人力資源戰略服務的目標一致性。當然，筆者并非反對上述培訓組織模式，至少它符合企業未來延伸培訓功能的需要（例如，建立企業大學，輸出文化與管理，使其成為企業競爭的另一武器。），但是無論如何，培訓服務于企業人力資源管理需要的宗旨是不能偏廢的。

（三）缺乏分層分類的培訓體系

“分層分類”對于從事人力資源管理工作的人來說并不陌生，但是即便在獲得普遍認同的前提下，真正能夠在人力資源管理實踐中貫徹“分層分類”理念的企業并不多，培訓“一刀切”的現象更是數見不鮮。主要表現為，

首先，培訓內容一刀切。管理者和員工參加同一培訓，且多以知識講授為主，技能訓練寥寥無幾；

其次，培訓手段一刀切。課堂教學始終是主流，而案例研討、OJT、導師制等先進的培訓手段卻乏人問津；

再次，包括培訓需求分析、效果評估、課程開發等在內的具體方法與流程一刀切；

……

如此，一刀切所帶來的單一化培訓產品抹煞了不同類型、層次員工的個性化需求，從投入產出比講，這種投入對于員工與企業是不劃算的。

既然如此，構建分層分類的培訓體系對于企業就顯得尤為重要，而分層分類則主要體現在三個方面：第一，以分層分類的能力系統為基礎，即明確不同類別的員工需要具備什么樣的核心專長與技能，才能適應企業總體績效目標要求；第二，以分層分類的培訓運營管理以及資源管理，識別、培育、發展員工核心專長與技能；第三，以分層分類的人力資源管理運作模式為支撐，實現企業分層分類的一體化人力資源管理

（四）培訓缺乏科學系統的方法支持

以培訓需求分析為例。需求分析是培訓工作開展的源頭，為了保證培訓需求的有效性，培訓管理人員需要完成兩項工作：其一就是基于員工在考核評價中的問題，運用培訓語言將其轉化為有效的培訓需求乃至培訓計劃；其二作為培訓產品的提供者，要對員工提出的需求進行鑒別，引導員工朝著有利于其職業發展的方向選擇適合的培訓，從而將有限的培訓資源用在刀刃上。顯而易見的，完成上述兩項工作的前提是必須借助一套科學而系統的流程、工具與方法。

然而盡管理念如此，多數企業的實際情況卻與此相佐，這與傳統意義上培訓在企業的功能定位是一致的。換言之，正是因為事務性工作不需要太多科學、系統的方法維系，最終強化了培訓方法的缺失。

由此，為了走出培訓效益不佳的迷局，必須在方法上有所突破與加強，而這與人力資源管理需要專業技術與方法的時代要求也是相符的。

（五）培訓課程體系“少而泛”

除了通常所涉及的培訓需求分析、計劃制定與效果評估等運營實施環節外，多數企業亦忽視了培訓資源建設的重要性，即課程的開發與師資的培養。縱觀企業現實，課程資源都是嚴重稀缺的，特別是與企業個性化特點相結合的專業課程更是少之又少；另一方面，課程資源以知識傳播為主，且多數廣泛適用于各行各業與各種類型、層次的員工，針對企業員工具體需求開發的精品課程鳳毛麟角。這在一定程度上降低了外部培訓機構進入企業培訓的門檻，同時強化了課程的同質化，弱化了內容的針對性，從而不足以支撐企業開展培訓的戰略需要。

通常，分析課程開發主要有三個基點：

其一，設計課程的依據是什么？事實上，大多數企業并未找到人力資源管理的基本依據，因此課程設計的依據也不充分；

其二，課程體系的結構如何？即課程的難易程度如何與員工所掌握的能力水及其層次相對應；

其三，企業自行開發與外部引進之間的分工如何？多數企業關于此問題都缺少合理的規劃，要么選擇后者，但因培訓機構的資質欠佳，無法保證與其合作的長期性與有效性；若選擇前者，需要企業的投入與方法等的支持，并且在短期內無法見利見效。

基于此，企業首先要進行課程開發的規劃，確定課程體系的基本結構與來源，并進行必要的論證；其次，選擇合適的課程開發流程與方法，確保課程質量；再次，建立課程開發與修訂的評估機制，貫徹在實踐中修訂，在修訂中實踐；最后，強化課程素材的積累，關注企業個性化的人、事、經驗、案例等，加速課程的更新。

（六）企業內生師資匱乏

師資已經逐漸成為阻礙企業培訓管理水提升的主要因素之一，這與課程的弊端是相輔相承的。換言之，正是因為缺乏有效的師資選拔與培養機制，師資的職業化素養不高，濫竽充數者居多，才連鎖導致課程泛而粗；而課程設計的依據不充分則反過來影響了企業培養師資的進程，外部師資成為鎂光燈下的最大贏家，這種惡性循環整體降低了培訓的品質，使許多企業的培訓成為不得已而為之的“雞肋”。

那么企業應該如何培養內生師資呢？筆者認為，至少需要思考三點：

第一，師資的選拔。企業要根據員工的能力水確定合適的選拔條件，營造尊師重教的學習氛圍，使員工了解企業對于師資的關注，從而成為建設師資隊伍的原動力；

第二，師資的持續培養。企業要為師資確立相應的職業發展機制，同時嘗試師資團隊、導師制等培養模式，提升師資的職業化水，同時形成有序的師資梯隊；

第三，師資的激勵，包括相應的獎金、福利等，從而推動講師不斷提高績效。

（七）培訓管理體制不明確，管理者、員工與培訓管理人員之間缺乏有效互動

培訓管理體制是許多企業培訓部門忽視的問題，它是對企業各級培訓部門之間以及部門內部的分工與權責安排。從邏輯上講，組織在界定清楚目標后，就需要確定誰來做以及相應的協同機制，惟有分工明確，權責對等，才能保證工作朝著既定的目標展開。但是筆者在咨詢實踐中發現，企業不同層級培訓部門的工作同質化明顯，資源重復建設現象突出。而同一個部門內部亦缺少針對培訓實施與培訓規劃等的明確分工，組織上僅僅滿足事務性工作的要求。

另外，培訓更多只是培訓部門單方面的責任，忽視了員工作為自我開發主體以及管理者應用、評估培訓效果的責任。三方角色割裂導致培訓分解為許多斷點，單向地分布在培訓管理人員與管理者、員工之間，成為被動推力，而管理者與員工之間則缺少了針對培訓應用的雙向溝通，從而使培訓成果的轉化變得無比艱難。

可以看到，三方互動成為決定培訓有效與否的必要條件，成為變“企業要員工學”為“員工學”的關鍵所在。企業必須為此而強化人力資源機制之間的銜接，規范包括培訓與績效管理等在內的流程與方法；同時落實管理者、員工的培訓管理能力與責任。

（八）培訓管理人員角色不清、職業化能力不足

培訓對于企業的價值幾何，一定程度上取決于培訓管理人員自身的素質與能力高低。如今培訓管理人員這一群體已經逐步走進人們的視野，成為日益凸顯的、影響培訓有效性的重要環節。之所以如此，原因包括：

其一，多數企業都缺乏勝任培訓管理人員的選拔標準，甚至有些培訓部門成為員工家屬俱樂部。加上繁雜的事務性工作影響了企業對于其勝任價值的判斷，導致培訓管理人員職業化能力先天不足；

其二，多數企業都缺乏培訓管理人員的培養規劃，少有針對個體定制的培訓開發措施，至于職業發展路徑更是不得而知。

那么企業要如何解決上述問題呢？

第一，基于培訓管理人員的不同角色要求，分別建立能力標準，把好選人關；

第二，針對人員的現實能力，除了績效考核、薪酬激勵外，采用多元化的培養手段（例如，輪職、導師等），幫助人員提升職業化水。

綜上可見，引發企業培訓針對性不強的癥結是系統問題，而非純粹培訓效果評估惹的禍，因此需要系統思考、系統構建企業的培訓系統，方能根治。當然，提出與界定問題僅僅是解決問題的開始，筆者只是拋磚引玉，更多的是希望能夠與中國企業的培訓管理者一起，共同探討解決培訓有效性的方法。