社會上有一種口號是“先就業，再擇業”，這樣的理念被很多學生、老師認同，這樣的心態對學生是有利的，可以讓他們放下架子，但對企業卻是滅頂之災。

快速培養和持續滾動

《首席人才官》：你眼中，企業對大學生培訓的態度是怎樣的？

馬成功：我個人感覺，大多數企業對大學生的培養并不重視，甚至一些企業對學生的招聘也相當謹慎，雖然表面來看，現在的大學生的聘用成本并不高。

這其中的原因比較多樣。有一點原因是值得深思的。通常企業業務部門主要看當年的績效，HR要看2~3年的績效，最高管理層要看5年的績效。如果落實CEO的想法，HR首先要保證人才梯隊的穩定，高管團隊的搭建、接班人計劃是很重要的內容。只有那些表面看來有直接關系的內容，HR才會去重點關注。

《首席人才官》：你的意思是說，大學生招聘和培養不容易快速的出現成果。

馬成功：大學生對組織的幫助基本要在兩三年之后才會顯現，所以這樣的項目必須滾動實施。很多企業道聽途說，做一年畢業生招聘，之后馬上測評，發現效果不如最初的預期那樣明顯，很多大學生保留不下來，保留下來的可能又要開口和組織講條件。所以組織內部對他們的印象并不好，必然導致HR對大學生的招聘和培養有些畏手畏腳。

《首席人才官》：但是每到校園招聘季，依然看到很多企業在大量的招兵買馬。

馬成功：企業招聘大學生至少有兩個原因。其一是雇主形象，企業招聘高考知識網畢業生，緩解社會就業壓力，打造品牌形象。這些企業已經把大學生招聘的事情想的比較清楚了，其中也不乏大型企業。他們基本都是在滾動招聘，只要畢業生在企業歷練兩年，就可以為組織所用，其二，這些企業通常都有快速培養人的能力。事實上，人才都可以被培養，即便企業不為他們提供相關的系統訓練，他們在工作中不斷接受挑戰，之后總結反思也能夠實現成長，但是高明的企業會加速這種培養。

《首席人才官》：加速培養造成的更大問題是基礎不夠扎實。現在都在談“慢生活”、“慢工作”，培養的速度能否慢下來，讓畢業生把職業初期的道路走得更穩健？

馬成功：可口可樂在七八年前有一組數據很說明問題。當時可口可樂一位普通的生產線技術工人，從中專或者技校畢業到企業，薪酬基本上每月有1000元，兩年后漲到1600元，競爭對手挖這位兩年工作經驗的人，會給2000元的薪酬。

可口可樂明明知道外部的價格也不會給自己的兩年員工加薪。他們的方法是在員工工作一年半的時候完成一次加薪，將最希望保留的20%高績效員工漲到2400元，職位也會有所晉升。剩下的人，公司會用低薪策略來完成換血，因為再招聘的人依然是1000元的薪酬。外面市場都愿意挖可口可樂兩年的人才，認為比較成熟，實際上，可口可樂在14個月左右，通過組織的快速培養，生產線上的工作就已經完全勝任了，但是這部分人在外部沒有市場。也就是說可口可樂賺到了14~24個月員工的差價。這個例子就表明，組織要有快速培養人的能力，并且要超過行業的均值。加速培養度對企業的意義重大。

《首席人才官》：充分利用新手，將成本壓低。大學生的培養同樣如此，實際上他們也想的很清楚，第一份工作最在乎的并不是薪酬。在快速培養的過程中，最應該強化的是哪些內容？

馬成功：首先要有職業化的過程，讓他們從學生轉變為職場人，統一大家的，將企業倡導的價值觀傳遞給他們，讓畢業生有一定的職業素養和抗壓能力。通常這個過程為期一周到一個月，每個企業也都有自己的項目名稱。第二步，大部分企業采用的是階段性輪崗，在不同的崗位做3個月到半年時間，讓他們全面了解公司的運營。

《首席人才官》：作為培訓的負責人，讓公司決策層將注意力傾斜到畢業生身上有哪些難度？

馬成功：確實很難。大學生項目不像其他的回報那樣快，而且風險很多。現在社會上有一種口號是“先就業，再擇業”，這樣的理念被很多學生、老師認同，這種心態對學生是有利的，可以讓他們放下架子，但是對企業卻是滅頂之災。很多學生到公司后并不安心工作，而是在尋找其他機會。如果我們說服了CEO，上校園項目，但之后留下的不多，就很難繼續做下去。

讓組織認可畢業生

《首席人才官》：如何說服老板？

馬成功：要向領導說清大學生項目對公司的價值。通常有幾點，第一是雇主形象，第二，大學生現在的心態降低了，如果將他們引入公司，會讓低端崗位人員的素質有所提升，比如在李寧，一些連鎖店用大學生作店長，在成本沒有提高的情況下，他們個人發展的很好，也給組織很多驚喜。第三是保留的問題，要對大學生的職業發展規劃出一個體系，比如培訓、薪酬調整、淘汰機制，至少有兩年的發展通道，之后就可以搭上其他的通道繼續成長。另外，如果你的策略是擇優錄用，比如引入100人，最后只留用20位，也要提前和老板講清楚，并闡述適合企業業務發展的理由。

《首席人才官》：培養畢業生要讓一線經理付出很多，他們對學生的態度是怎樣的？

馬成功：通常他們都很喜歡畢業生，尤其在一些績效導向鮮明的企業，老員工的工作量比較飽和，一些有潛力，而且個人也很努力的學生很受經理的青睞，因為可以很快被帶出來。雖然社會招聘的人有經驗，可以迅速投入工作，但相對來說也不容易管理。其實，大學生的培訓所花費的資金成本并不多，但是管理人員的時間和精力投入是巨大的。

這就要看組織的選擇，希望將資源向哪個方面傾斜。另外需要特別注意的一點是，將資源向學生傾斜會對現有的崗位有所沖擊。績效不錯老員工看到畢業生到來之后會和自己搶機會，心理會不衡，從而產生很大矛盾。

《首席人才官》：在和老員工的融合方面確實容易遇到這樣的問題，怎樣解決？

馬成功：關鍵的一點是要找到好的領導來帶大學生，這樣的管理者意識到問題的存在，會對畢業生發出預警，在學生遇到問題的時候也能夠拿出行之有效的解決辦法。我在一些企業中還見到過另外一種方式，他們會讓新來的畢業生在一個部門，老員工和他們不混在一起，這樣也可以避免類似問題。

《首席人才官》：當今大學生的狀態如何？

馬成功：現在的學生綜合素質比以前好，他們的IQ和EQ發展的很均衡，社會活動和人際交往能力都很好。外語的口語表達也比以往的學生優秀。但是缺乏的是韌性和抗壓能力，有了委屈就會有職業波動，到企業中經受磨練是很必要的，但是我也看到一些學生，可能被打壓的太厲害了，完全喪失了自信心，這都需要企業有針對性的給予幫助。另外，這些學生希望賺錢快、晉升快，因為他們現在面對的資訊很多，很難專注，有的孩子看起來做的不錯，說的也挺好，但是不知道為什么突然就辭職了。事實上，專注是非常必要的，人成功有兩大要素，一要生而逢時，二要有一萬小時的積累。

《首席人才官》：為何留住畢業生，難度會如此之大？

馬成功：有一些問題是客觀存在的。比如企業現在有一種“28歲現象”，即26~28歲這個年齡段的人很難管。他們通常都是碩士畢業兩三年的學生，開始的工作也還算踏實，但是到了相應的年齡，他們的人生會發生一些變化， 面臨一些實際的生活困難和壓力，比如房子問題、婚嫁問題，這時他們會開口向企業要條件。如果一線經理人處理不好，這些人就會離職。

這樣會發生惡性循環，經理人認為畢業生是“白眼狼”，翅膀硬就飛了，于是便更為排斥畢業生。

《首席人才官》：這種客觀存在，讓企業留住畢業生變成了難點，有好的解決辦法嗎？

馬成功：這涉及到理念問題，我們可以看到，“28歲現象”很關鍵的一點是待遇問題。比較好的理念是：給員工多少錢，企業都是賺的。一個人創造的價值是非常大的，關鍵要看他是否愿意創造價值，是否有能力創造價值，以及組織是否給了這樣的臺。但是更多組織的邏輯是：員工要先證明給組織看，你有能力創造價值，之后組織謹慎的給予，持續做到了，企業再持續給予，員工不僅要實現良好的業績，還要證明自己心態好、有毅力、能夠持續的忍受低薪狀態。準備好了嗎？能證明自己嗎？

這是對員工的一種質疑，對現在的員工來說，這種壓力很大。海底撈奉行的是第一種邏輯，讓員工開心，沒有績效壓力，這樣對組織的未來才更為有利。

《首席人才官》：在觀念尚不能完全轉換時，組織要招聘適合自己的畢業生，而后留住其中的精英。做好篩選可以前置風險，好的辦法有哪些？

馬成功：主要要看學生的狀態，看他們是不是很興奮，這還是比較容易甄別的。即便有時他們表面看起來很積極，但是追問幾個問題，比如為什么選擇這家企業？未來的發展方向是什么？最感興趣的是什么？追問到面試寶典里面沒的問題，就會看到他們的本心。還可以問一些挑戰性的問題，一方面要承諾，一方面測試他們的底線。我的朋友在一家石油企業，他們每年都招聘大學生，雖然待遇優厚、工作自由，但是工作的地方非常偏遠。他們就在招聘的時候為大家播放企業的宣傳片，讓學生有切身的感受，這樣有不同需求的人就會有不同的選擇。

《首席人才官》：今年，企業引入的畢業生已經正式開始出現了“90后”，他們的個性比較張揚，價值觀也很多元，針對不同的人，企業能否提供不同的個性化培訓？

馬成功：個性化的職業發展通道是一種更高的要求和期待，職業發展的定義IDP，是Inpidual Development Plan，就是要有針對性的。這樣的發展必須有細致的規劃，多數國內企業還做不到或者做不好。我們可以看到的最多是一些職業發展通道，個性化的內容也無法列入考核中。