本文原創來源于快車畢業生人力資源網
作為培訓管理者和培訓講師，我看到的更多是人才教育訓練的契機以及由此帶來的潛在效益。如果合理地利用時機和公司內外部資源，可以做到以逸待勞，厚積薄發。下面以我所在的公司推出的“管理菁英夢工場”計劃為例，談談我對儲備人才培養的思路和看法，借以拋磚引玉。

計劃推出的主要背景

一、經濟大環境對公司造成的沖擊和影響。在這次席卷全球的金融風暴中很多企業都不可避免的造成了影響，我們公司也不例外。如何在逆境中生存甚至求發展是全員關心的話題。實踐證明，任何危機都隱藏著機會，為此領導層認識到可以借此機會來全面梳理下企業文化，培養學習型組織，把培養人才、苦練內功作為企業過冬的要務。

二、面對諸多企業裁員的行動，企業內部產生了一些波動情緒。針對于人力成本的問題，我們也做了詳細的內部診斷，認為裁員雖能起到一定的作用，但對于公司目前的現狀來說是不合時宜的。故最后的人力資源計劃是：暫停快車畢業生的招聘計劃，目前的人員只做崗位的調整，原則上不裁員，一些關鍵崗位還要加強招聘和獵取的力度。并就此政策在員工內部進行了一定程度的宣講。告訴員工應該安心工作，努力提高自身的工作技能，力爭承擔更多的責任。經過有效的溝通，激發了員工的熱情，對人才培養計劃也是充滿了熱情。

三、和大企業進行差異化的人才競爭，在正常情況下，中小企業沒有跨國公司那么好的臺和吸引力，想找到和留住優秀人才比較難。公司也存在一部分騎驢找馬的人。而這次金融危機，員工看到了公司的誠意，公司更多的精力是放在調整戰略，培養人才上，而非象很多大企業一樣動了大手術。也從側面證明了有的中小企業更利于人才的長久發展。這給培養和挖掘具有企業管理潛質的優秀員工，提升員工忠誠度創造了絕佳機會。基于上述背景，我們的“管理菁英”培養計劃新鮮出爐。

培養計劃的主要特點：

一、多領域，多視角

“管理菁英”夢工場是以職業經理人的標準在對學員進行培訓和培養，因此是多領域和多視角的。

（一）、戰略經營。對學員進行了從理論到實際的宣貫，幫助他們站在一個企業發展的高度上去觀察和思考問題。而不是僅僅盯在自己的一畝三分地上。我們專門學習了戰略經營各個層面的基礎知識和構成要素，利用教材上的管理模型及數據分析方法對當前的戰略進行審視，從不同角度進行了討論，并且給總經理提交了內部診斷報告，以一個項目組的形式真正領悟了戰略制訂，實施的各個關鍵控制點。把目前狀況下的重點問題和難點問題整理出來了。

（二）、戰術素養。戰略是宏觀，是較長期的。而戰術是微觀的，是當下要解決的，通過培訓讓學員進以步了解管理風格的分類和運用，如何培訓輔導下屬，如何激勵員工，跨部門溝通于合作等。

（三）、企業文化。企業文化是公司實力強大與否的軟指標，而管理都在一定企業文化中的管理，不能領會公司的核心價值觀，日常的管理就有可能偏離方向，使文化成為墻上的口號。

企業文化要靠點滴的積累才能內化到每個員工身上，在公司的困難時期去組織系統的學習計劃，可以讓他們更深刻的體會到公司的核心價值觀，如我們經常提到的“全心助你創未來”。

（四）、實戰演練。我們會向公司爭取一些有價值和挑戰性的任務，而這些任務又是需要靠團隊的力量去完成的，比如新品策劃、顧客滿意度調查、員工績效考核等。一方面可以減少公司一些不必要的開支，過去的這些活動大部分依賴于外部專業公司的支持，但存在一定的水土不服的現象。我們經過的合理的模塊劃分后，承擔了一些力所能及的任務，讓他們在實戰中去體企業經營的和各部門工作的難度，加強了團隊協作能力，也解決了不少的實際問題。
二、重策劃，講流程

“管理菁英”夢工場不完全等同于普通的管理人員培養計劃，他有其獨立性，因此特別注重了對其的設計、策劃，也制訂了科學的流程。

（一）、班級組建。從下發通知到部門提名，從學員面談到素質測試歷經了三個月，保證了這批學員的基本素質，也堅定了他們的信念，我們結合學員的職業規劃及個人的發展需求設計了每個人的學習方向和發展通路，最終確定了30人這樣一個小班的編制。并自由競選了班長，自主討論了班級管理制度和學習要求，這樣高度參與的方式讓這個班級從誕生起就充滿了活力于民主，學員也就格外珍惜。

（二）、課程開發。課程開發遵循科學的流程，首先我們的課程設計是和績效考核面談一起進行的，在和這些人進行績效面談時會發現他們在管理方面存在的差距和不足，并充分分析原因，列出需要改進的具體能力特點。這樣一輪下來，有了充分和真實的樣本采集和分析，就可以列出公司管理層面缺失需要培養的知識、能力、技巧。接下來我們通過培訓委員會進行課程提煉和初步的設計，把共性的、核心的要素提煉出來，建立了初步的管理人員素質模型：優秀的管理干部=高度認同公司的企業文化(A)+極強的責任心(B)+良好的溝通能力(C)+領導力和團隊精神(D)+計劃、策劃能力(E)+項目管理能力(F)+創新思維和學習精神(G)+專業素質(H)。然后我們再次再公司內部進行討論和交流，廣泛征求意見，最后還聘請了由外部咨詢顧問和公司高管組成的專家團隊進行審核，按照這樣科學的流程，整個課程體系就出爐了。

（三）、人員調動。光靠培訓部門去推動這個動作是由難度的，我們充分調動了一切可以利用的內外部資源。再內部我們加強企業教練的培養，企業教練是指再某一方面能夠對員工進行指導和幫助的人，他們往往再公司處于比較重要的地位，也愿意和大加分享自己的感受。另外我們聯系了一些兄弟企業和標桿企業，進行參觀和交流。甚至再客戶身上去做文章，把一些合作客戶請過來講課，參加沙龍活動。既學到了東西，也維護了客情。同時我們爭取了財務，行政等部門的大力支持，創造了豐富多彩的學習活動，良好的氛圍成為他們成長的有利條件。我們還邀請員工的家屬參加學員階段成果報告活動，增強他們的榮譽感和責任心。

（四）、評估反饋。效果評估是培訓管理的重要環節，也是改善培訓效果的方法之一。我們建立了科學的反饋機制。除了傳統的四個層面的反饋流程外。我們特別進行了交叉互動評估，讓學員之間進行反饋評估，尤其是針對一些團隊完成的集體項目，更是非常認真的對每個成員進行評價和評分，優點和缺點都暴露的很清晰。

也能很好的看到培訓的效果，為日后的課程改善提供數據和智力支持。

三、重結果，明方向

我們充分考慮學員個人的發展需求，盡量讓我們的課程設計與個人的發展相匹配。以結果為導向。由于個體還有一些差異，所以除了公共的課程和活動外，我們有個性化的培訓計劃，每個人都有一定比例的培訓基金可以選擇學習的方向。也會計入個人的考核成績。就做到了個人需求于組織需求的有效對接。

通過一個周期的培訓，這批學員思維有了很到的轉變，從專業高手開始向管理高手轉化。懂的把一些理論知識直接運用到工作事件中去，比如模型分析，項目管理等。不再向以前一樣對課本上的東西不屑一顧。由于采用了商業實戰也就是行動學習法，增強了團隊的凝聚力，打通了部門合作的壁壘，也使學員們體會到合作的好處，信心倍增。

“管理菁英”培訓任重而道遠，但方向已經清晰，我們將朝著這個目標不斷前行。面對經濟危機，我們沒有跟風的進行人員削減，培訓費用削減等未必理性的行為，而是抓住機遇，更好地利用培訓的力量去推動公司的發展，因為我們相信，人是最重要的力量，人才是最貴的！