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如何做到讓員工將“薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)努力把握的課題。

提供有競爭力的薪酬

為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因?yàn)檫@會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務(wù)。

為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。

重視內(nèi)在報酬

實(shí)際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會，以及來自于同事和上級的認(rèn)同。而內(nèi)在報酬(intrinsic rewards)是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。事實(shí)上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

實(shí)行基于技能的工資

基于個人或技能的評估制度以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別。基于技能的制度能在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實(shí)行按技能付酬后，管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點(diǎn)。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。

該制度用來考核研發(fā)機(jī)構(gòu)人員和其他專業(yè)技術(shù)人員很有效，運(yùn)用該制度可以在一定程度上鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理崗位，從而組織也降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專家、接受不良管理者的風(fēng)險。

增強(qiáng)溝通交流

現(xiàn)在，許多公司采用秘密工資制。提薪或獎金發(fā)放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。還有，信任問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們等的感覺。而等，是實(shí)現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機(jī)制的重要成分之一。

對于通過努力來獲得報酬的員工來說，要必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報酬一定會隨之而來。如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對于報酬制度的信任感也將受損。

因此，管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關(guān)的薪資信息，如：報酬的變動幅度、均業(yè)績增加和獲得獎金的員工等，可使報酬制度變得更有效。

參與報酬制度的設(shè)計與管理

通過國外公司在這方面的實(shí)踐結(jié)果表明：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理非常令人滿意且能長期有效。

參與報酬制度的設(shè)計與管理是在報酬的激勵作用減弱時能夠恢復(fù)其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設(shè)計與管理一級的更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報酬制度的形成。

在參與制度設(shè)計的過程中，針對報酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。溝通、參與與信任會顯著影響人們對報酬的看法、對該薪資制度含義的理解及對該制度的回應(yīng)。 　　

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