“培訓、培訓”，這個常被我們掛在嘴上的管理解決方案，長久以來，有被過度神話或過度使用當做“管理萬靈丹”的趨勢。

全球企業每年針對培訓的支出十分龐大，培訓費用與銷售費用的支出，已經儼然成為管理費用中最不能被忽略、最不得不重視、也最急迫需要被檢討成效的項目。我們在這里要說的是，企業進行培訓的實際效果，也有力有未逮的時候，企業不可以動輒將發生的管理問題，一股腦兒的留給培訓去解決。

企業該如何重新清楚定位培訓呢?培訓在管理上有哪些似是而非、模糊不清以及誤用?

首先，讓教育的歸教育、培訓的歸培訓。我們不能把教育和培訓混為一談。所謂教育者，是人格特質與價值觀的形成過程，它是一個極為漫長的成長蛻變階段，它是國家教育、民族教育、社會文化教育、學校教育、家庭教育、宗教教育與同儕教育等等的一個綜合體。教育是累積多年的一套行為塑造過程，極為深遠、極為綿長。從教育的影響產出端來看，更能洞悉它的影響力究竟在哪。教育的影響，在人格特質、價值觀、態度與情操等較為隱性的職能條件。如果按照職能管理(competency management)的架構將人的職能劃分為ASK三者(attitude態度、skill技能、knowledge知識)，教育所及乃在于態度，最多是影響到未來對于學習技能或知識時的一種態度或慣。而企業對于個人的培訓，則沒有這么長投資與等待收割的時間，事事須追求成本效益，追求投資收益，追求即學即用、解決問題，是在解決較為顯性的職能條件技能與知識。想要窮盡職場數年的時間，去“教育教化”一個人，是無止境的沉重目標，是不切實際的，企業即使逐年編列再多的預算，也難以持續。企業倘要解決態度的問題，只能在晉用新人時多做縝密的篩選(直接接手好態度的員工)，一旦報到上班，只能用紀律、規定、獎懲與激勵制度去影響態度(也無法改變態度)，而不是用培訓的手段來處理。過去有一家企業，因為組織士氣低落，請我去給他們上一堂提升士氣的課。我要求他們做兩件事而不是上課：①檢討工作內容、修改考核激勵制度;②舉辦一次競賽活動或組織員工旅游一次。結果取得了驚人的效果。

其次，讓管理的歸管理、培訓的歸培訓。許多企業將老、大、難的問題，交給培訓單位來解決，這又是一個牛頭不對馬嘴的因應措施。培訓不是惟一處理問題的手段，也不要因為找不到解決方案就“推卸責任式”的把問題推給培訓解決。依據某商業雜志對變革工具的分類，遇到管理問題至少有四大類的工具應該被選擇運用。①文化工具：包括愿景、企業文化、組織氛圍與公司制度規章規定等。②領導工具：管理影響力、內部溝通說明、共識倡導營銷等。③權力工具：包括角色定位、控制系統、財務誘因與職位升遷等報告體系。④管理工具：戰略規劃、績效評估、培訓、標準作業流程等等。也就是說，遇到管理上的問題，要先思索運用的工具該是什么，而且選擇是非常多元的，不同問題要用不同工具來處理，有時甚至是交互運用、多管齊下的來靈活使用。

所謂的培訓，也只是眾多得以運用的工具之一，不客氣地說，還是比較不能立竿見影的工具。培訓本身就難以解決的問題，包括有執行力、紀律不彰、士氣低落，道德操守等等。這里絕不是要低估培訓的重要性或是效果，只是要突顯還有更多能使用的工具，如果單靠訓練，效果會大打折扣。我主導過數以千計的策略管理項目，在項目過程中大家竭盡心力想出很多有價值的策略，野心勃勃沖勁十足的想要付諸實行，但是項目之后，其他相關激勵性的管理配套措施，如果沒有同步配合到位，到最后也一定是淪為雷聲大雨點小，執行不了的下場。

所以我常常說，進行培訓的之前與之后階段，往往重要性優于培訓的當時，培訓之前一定要清楚培訓能夠達到的目標，培訓規劃細節與效果，講師能夠做到的極限是什么。例如，企業常常喜歡辦大型的培訓(人數超過50人以上)，那么培訓之前就必須認識到其效果有限，無法有太多的雙向交流與互動，勢必會忽略部分人員的參與和回饋，此時的培訓效果就像演說，最多就像倡導。培訓之后的追蹤更是重要，學員結訓后有無學以致用，有無改變原來的認知或作業方式，運用后有無修正檢討的必要，都是培訓計劃或培訓單位的工作重點。但實務上，這些最重要的事前與事后關鍵點，卻總是被忽略。