到目前為止，很多企業(yè)都反映出這樣的問題，企業(yè)的培訓需求在下降，因為企業(yè)的老板，高層管理人員感覺到培訓所取得的效果始終不盡如人意。在現實中也遇到類似的情況，某些企業(yè)的老總說每年投入的培訓費用、人力不少，但給企業(yè)帶來的效果寥寥，所以在這個方面的投入要重新進行思考，預算，結果導致培訓需求顯得萎縮，培訓市場變得越來越小。

要回答“哪種培訓方式更加適合企業(yè)的需要?效果更好?”這個問題，就要弄清楚這樣一個前提，企業(yè)內部培訓效果不佳的原因是什么?必須把這個問題弄清楚。企業(yè)培訓需要花錢，如果花了錢之后不能給企業(yè)的效益帶來改變，那么企業(yè)在這方面的投入肯定是沒有意義的，而企業(yè)在這方面減縮開支也就是正常的。

現在分析一下企業(yè)內部培訓效果不佳的原因。概括起來有六個方面：

一、培訓實施找名嘴，內容不實。

從上一個世紀九十年代開始到2005年之前，有一種傾向是只要嘴巴會說就可以成為一個很優(yōu)秀的培訓師，他們覺得培訓只要講一些很激動人心的事件，很幽默的笑話，課堂的氣氛弄的很活躍就行了，但實際上問題就出現在這里。培訓是要解決問題的，任何企業(yè)投入這些錢都是要達到能夠提升企業(yè)管理水這樣一個目的的，如果達不到這樣一個目的，那么在這個上面投入就是一種浪費。而有些培訓師或培訓公司往往在這個方面又有一個錯誤的導向，培訓結束之后，就讓參加培訓的人填個表，給培訓師ABCD的打個分。而打分的過程當中，每個聽課的人都是站在自己的角度來看待這個問題，而不是站在企業(yè)的角度來思考問題。

企業(yè)投入錢是希望能夠帶來改變的，而這聽課的人更多的滿足于這課聽得很開心，聽的很輕松，至于學的內容是否與工作相關，沒人關心這個問題。企業(yè)所需求的和聽課的人員所尋求的東西往往是不一致的。所以通過這種方式來評價的話最好找的都是名嘴，而這些名嘴對專業(yè)方面的東西往往了解的就很有限。

舉一個很典型的例子。我的一個朋友，當然他是一個培訓大師，而這個培訓大師是非常有名的名嘴。有一次，一個企業(yè)邀請他去培訓兩天，他說這個方面他不是很了解，第一次接觸。晚上就給我打電話：“舒大哥，我現在接到一個課程，但課程內容我并不是很了解，你能不能給我提供一些指導?”我說沒問題，就把這個問題要從哪幾個方面，12345的給他說了一通。然后我問他還有什么問題再說一說，他把幾個不清楚的問題反過來又問了一下。

這個電話當前前后后加起來也就個把多小時，但他就拿著跟我談的這個把小時的內容到這個企業(yè)給講了兩天，別人也很滿意。這說明這些培訓的組織者把培訓內容搞偏了，他不知道企業(yè)需要什么，聽課的人需要什么，不明白這二者之間是有差距的，有矛盾的。所以，只讓員工滿意，讓聽課的人滿意，但是老板不滿意，不能給企業(yè)帶來效益，那這方面的投入當然要逐漸降低。所以培訓效果不佳的第一個原因就是找名嘴來做培訓，內容不實。

二、培訓沒有針對性，為了培訓而培訓。

這兩年這個問題好了一點，前幾年這個問題卻是很明顯。很多企業(yè)想是不是應該給中高層管理人員做一個培訓，但是找誰來呢?為了顯示一下對培訓的重視，找國內的大腕的專家，但他們就沒想找的專家研究的問題與企業(yè)要解決的問題有沒有一致性，能不能對應，能不能吻合。所以，找那些所謂的講要解決企業(yè)內部管理問題的知名專家來講這個問題，錢花了很多，但是員工聽不下去，即使聽了記住了，也不能解決企業(yè)任何一個方面的問題。在這種情況下，企業(yè)為了培訓而培訓，似乎是通過培訓尋求培訓之外的東西，就是讓別人知道，你看我們請了某某這樣的大牌專家來給我們做培訓，而沒有想到培訓是只有針對企業(yè)內部問題來進行組織，那才有意義。

三、內容缺乏連貫性，沒有講透。