幾萬元去參加一次培訓已經成為一種時尚，許多企業斥資數十到數百萬元用于員工的培訓。但是期對百家企業的內部調研顯示，63%的員工表示培訓與日常工作與行為沒有直接關系；21%的員工認為培訓主要是擴大知識面；15%的員工認為培訓不僅沒有太多價值還耽誤工作。這種知與行嚴重脫節的狀況幾乎發生在中國每一家企業中。

企業學習不同于學校學習，企業作為一個商業組織，其培訓員工的主要目的既不是炫耀也不是福利，從根本上說是通過培訓，激發員工潛能最終為企業創造利潤與業績。因此大多數國際公司都將培訓的目的用兩個字來概括，就是“稱職”。

中國的商業培訓機構，無論是大學還是培訓公司，既缺乏商業培訓的理論也缺乏有效的經驗。因此大多數培訓都無法真正對企業的營銷與管理產生真正的價值。一方面企業迫切需要提升員工的知識與技能，另一方面培訓機構卻對企業培訓缺乏專業知識。這種矛盾就自然導致了一種奇怪的現象——企業家們出去參加各式各樣的培訓，看起來像個學者；與此同時培訓機構一味追求經濟回報越來越像商人。

這種深層的因素在實際培訓中表現出以下幾個顯著的特征：

一、培訓內容雜亂無章，相互矛盾

由于缺乏系統的管理理論與經驗，大多數培訓機構都不清楚如何構建商業課程體系，課程安排大多是相互抄襲，課程設置混亂。師資也大多是拼湊的所謂專家隊伍。許多人，既無科學理論，也無相關實踐，工作幾年就號稱專家，這種生、旦、凈、末、丑、競相登臺的現狀，難免相互之間出現矛盾。可憐參訓者只能處在一種無所適從的狀態，許多企業人士接受了幾年的培訓卻還無法準確說出什么是品牌？什么是管理？什么是產品？基于什么構建組織架構等一些基礎的營銷及管理問題。

二、培訓方法單調無效，只“知”不“行”

大多數的商業培訓目前都將培訓理解成簡單的授課過程。學員們往往聽一堂課，再聽一堂。這種培訓模式雖然可以傳遞一定量的知識，但卻無法對企業的行為產生真正的影響。其實對比一下傳統教育的模式不難看出，幾乎沒有任何一個領域的教育采取的是簡單授課的模式，無論是上小學、上中學、上大學，學電腦、學開車等，在人類的發展歷史中，人們早就摸索出一套有效的傳遞知識與技能的方法。我們可以把這種模式稱為“知”、“明”、“行”、“”模式。例如學開車，師傅先講汽車的運行原理，這叫“知”；再訓練你上坡，教你分解動作，這叫“明”；再帶你上路學習，這叫“行”；進而培養你的慣動作，這叫“”。由于缺乏這種正確的學習模式，即使一家企業投入再多的經費去培訓，也只能停留在“知”的層面。如果培訓多了，還有可能造成組織內部嚴重的不統一，容易產生落差與沖突。員工們也自然會覺得培訓與實際工作脫節。培訓也就變成一種巨大的浪費。

三、個人是MBA，組織是外行

中國的中小企業參訓人員主要是企業的一兩個核心人員，他們往往都已經是EMBA畢業，但是企業的發展從根本上說是源于組織整體的水提升，單靠一個EMBA去領導一群各異的門外漢，再好的管理也難以成功。另一方面，中國大型企業雖然參訓人員廣泛，但是各層級，各部門培訓往往是割裂的，講終端管理，老總不來；新產品上市，市場總監不參加……由于接受的人大多是中低層人員，最終導致許多良好的管理及營銷模式，一到上層就被否定，就是因為決策者有權力卻沒有相關的專業知識。而最可悲的是他們會認為只要擁有權力，就應該是最專業的人士。

以上三個現象是制約中國許多企業成長發展的核心原因。要想企業良好發展，學習是必不可少的，要使學習有效，就必須轉變學習培訓的方法。那么如何解決這些問題？ 其實只要完成以下三個轉變，就可以解決問題。

1. 從分散無序的學習到系統學習的轉變；

2. 從知識學習到“知明行”模式學習的轉變；

3. 從企業家個人MBA學習到企業（核心團隊）MBA模式的轉變；

如何才能完成這三個轉變？方法是：

1. 以量化管理為指導建立學習的內容體系

量化管理是目前國內外唯一的全面系統的企業管理理論，它從營銷、生產、組織三個方面深入地解決了系統管理問題。寶潔、GE等世界百年企業的發展歷史充分證明了它的可操作性。

2. 將培訓資源集中到切實有效的學習模式

國內現在已經誕生了運用“知明行”系統培訓模式的學習機構，而且許多企業在接受這樣的培訓后，幾乎100%地認同了這種方式的有效性。

3. 將企業高層團隊作為一個整體來參加學習