培訓的目標就在于使員工的知識、技能、工作方法、態(tài)度、價值觀得到改善和提高，發(fā)揮出最大潛能，從而提高員工組織和個人的業(yè)績，推動組織和個人的不斷進步，實現(xiàn)組織和個人的雙重發(fā)展。

　　培訓的最高境界是培訓者自動自發(fā)地為被培訓者提供技術和知識，培訓者和被培訓者為了集體的榮譽而共同奮斗。他們一起成長、一起學習，他們覺得一切皆珍貴而且有意義，他們會共同努力且取得一個優(yōu)異的成果。

一、站經(jīng)理培訓角色的定位

　　站經(jīng)理是加油站的一把手，要不斷規(guī)范加油站的各項管理，使之接公司的管理標準;要帶領員工創(chuàng)造業(yè)績;要做好員工的工作。業(yè)績是各種努力最終結果的呈現(xiàn)。而管理是加油站得以順利運營的基礎，所謂：“基礎不牢，地動山搖”。一個加油站經(jīng)理稱不稱職，不僅看業(yè)績是否呈良好的發(fā)展狀態(tài)，更要看加油站基礎管理是否扎實：工作程序是否規(guī)范，制度執(zhí)行的是否到位，各崗位員工操作是否標準、熟練，工作現(xiàn)場是否井然有序，賬表冊是否記錄及時、存檔整齊……這需要不斷地在員工腦海里強化標準(即培訓);一旦發(fā)現(xiàn)員工不執(zhí)行就及時糾正和批評(即管理);根據(jù)員工操作情況兌現(xiàn)其薪酬所得(即考核)。

　　培訓是提高管理水的重要手段之一。強將手下無弱兵，更無散兵，培訓即是秘密武器，也是常規(guī)武器，加油站經(jīng)理肩負著培養(yǎng)下屬、發(fā)展下屬的重任。作為下屬的良師益友，應責無旁貸地承擔起對其的培訓責任。在對下屬的培訓過程中，至少需要扮演以下四種角色：

　　第一，教育者。站經(jīng)理是企業(yè)文化、公司制度的傳播者和影響者，上情下達，是站經(jīng)理例行性工作。無論是言傳身教，還是耳濡目染，站經(jīng)理都是下屬心中的標桿，眼中的風向標。快樂會傳染，消極更會感染。所以，作為站經(jīng)理要注意自己的一言一行，一舉一動，要以正確的心態(tài)和行動引導下屬，幫助下屬樹立積極的心態(tài)和正確的價值觀，認真負責并兢兢業(yè)業(yè)，這就是站經(jīng)理教育者的角色。作為教育者，站經(jīng)理必須了解下屬的動態(tài)和行為表現(xiàn)，并在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c，與下屬進行溝通，并對其行為進行糾正、指導、培訓。

　　第二，培訓者。站經(jīng)理如果想讓員工將工作做好、執(zhí)行力強，那么就要為他們創(chuàng)造條件，更要讓他們具備干好工作的能力，用而不教就不是一個合格的站經(jīng)理。不能經(jīng)驗共享，不能技能互補，這個團隊也不是理想的團隊。站經(jīng)理的個人能力再強，事無巨細，親力親為，甚至鞠躬盡瘁，可惜你不是千手觀音，亦無如來神掌，你不可能代替員工完成加油站上所有的工作，反而影響整個團隊的業(yè)績。“木桶理論 ”告訴我們，只有全員素質(zhì)提高了，才能提高整體業(yè)績;所以培訓貫穿加油站管理的始終，讓你的員工跟你一起成長，是站經(jīng)理不可推卸的責任;當然，給人一杯，自己要有一桶，在培訓員工前，你自己得先學習，先進步，有備而來，否則，你拿什么教人呢?

　　第三，扶持者。即使公司對員工進行了充分的培訓，也并不能保證他們能夠將工作做好。實踐證明，在影響培訓效果的人中，不是學員，不是培訓師，而是學員的上級。這就需要站經(jīng)理及時給予支援，簡單說是給予扶持。扶持就是給員工提供機會，創(chuàng)造條件，給他實踐操作的機會，讓他有發(fā)展的空間。扶持也是一種培訓，站經(jīng)理必須有培訓師的廣闊胸懷和開放心態(tài)，不要怕“青出于藍而勝于藍”，把自己的水建立在下屬的庸上，那只能證明你更庸。事實上，你帶出來的人越多，你的能量儲備越雄厚，你晉升的機遇也就越多。

　　第四，教練員。站經(jīng)理作為員工在站培訓的教練員，應具有兩方面的責任：一是對員工要根據(jù)其特點實施現(xiàn)場培訓;二是要根據(jù)團隊目標和員工特點確定每位員工在團隊中的位置、角色。合理分工，才不會內(nèi)耗;人盡其才，方能產(chǎn)生最大效用。當然，作為合格的教練員必須具備豐富的實踐經(jīng)驗和深厚的理論基礎，比隊員站得更高看得更遠，才能調(diào)兵遣將指揮瀟灑;否則將徒有虛職。

二、站經(jīng)理培訓工作的幾個誤區(qū)

　　不重視培訓的站經(jīng)理一般都管理不好加油站，他們存在以下幾種錯誤的觀點：

　　1、培訓是公司的事，員工不會干、干不好與自己無關(形同虛設);

　　2、自己缺少哪個崗位的人員只會伸手向片區(qū)經(jīng)理和公司要人，從來沒有栽培人的意識(坐享其成);

　　3、認為“培訓=告知”，打印出來讓員工看看，稍好的站經(jīng)理給員工念念，沒有解讀，沒有分析，似乎只要告知了，就等于培訓了(形式主義);

　　4、不關注員工的技能缺失，也沒有自身成長的壓力，整個團隊欠了很多知識、技能債(缺乏團隊競爭意識)。

三、站經(jīng)理要做的事

　　1、提高自身業(yè)務水。俗話說“打鐵還得自身硬”，很多新任站經(jīng)理老是想不通自己為什么得不到員工的尊重，難以樹立管理威信。究其原因，很大程度上是自身業(yè)務水不行，沒有優(yōu)越于員工的技能，當然就無法獲得員工的尊重，也就更談不上對員工的業(yè)務進行培訓、指導。

　　所以要奮起直追，將自己所缺失的知識、技能漸漸的“補”回來。學習的過程中遇到困難，要主動、及時的向各相關業(yè)專業(yè)人員尋求幫助。知識、技能確實欠缺太多的，應主動要求參加公司組織的各種專業(yè)知識培訓，積極地完善、充實自己的知識、技能結構。

　　2、關注員工的技能缺失。站經(jīng)理應了解每位員工現(xiàn)在所具備的技能及與公司所要求的崗位標準的差距，掌握每位員工的技能缺失，并立即對其實施現(xiàn)場培訓，或組織其學習本站優(yōu)秀員工的優(yōu)秀行為，或組織其參加公司的標準培訓。站經(jīng)理應將加強員工的技能培訓，和不斷向員工傳授高技能的知識作為一項常規(guī)性工作。

　　3、注重后備人員的培養(yǎng)。站經(jīng)理應主動關心和了解本站的每位員工，掌握其個人職業(yè)發(fā)展意向，并積極創(chuàng)造機會;做好本站各崗位后備人員的現(xiàn)場培育;比如本站的值班長達不到公司規(guī)定的標準職數(shù)，站經(jīng)理就應積極主動地向片區(qū)經(jīng)理申請，推薦本站的優(yōu)秀員工參加值班長標準培訓，并且時注重對其進行專業(yè)知識和實踐操作的培訓。作為站經(jīng)理，有責任為本站每位員工主動爭取參加專業(yè)知識培訓的機會。

　　4、讓新員工培訓快樂成長。

　　(1)降低員工流失率。你培訓越好，他越愿意留在你的加油站工作。

　　(2)讓員工適應工作，以便減少錯誤、節(jié)省時間。把他需要避免的錯誤，應該注意的事項等都告訴他，讓他以后在工作中少犯錯誤，提高工作效率，提升工作積極性。

　　(3)展現(xiàn)清晰的職位及組織對個人的期望。要告訴他的職位，他是干什么的，你希望他做到什么。幫助新員工更快地勝任本職工作。

　　(4)減少員工的抱怨。員工進來不受到關照，他就會產(chǎn)生抱怨。一次好的培訓，只有減少員工的焦慮和抱怨，他才能真正地專心干工作。

　　(5)最重要的目的是讓他融入集體的文化。我們套用聯(lián)想的一句話叫“入模子”，也就是不管他是什么家庭背景、受過什么樣的教育，來自什么樣的公司，用強化的方式讓他盡快適應我們的組織文化，大家用同一種聲音說話，這才是新員工入職培訓最重要的一個目的。

四、對站經(jīng)理培訓工作的考核

　　加油站經(jīng)理是加油站管理的第一責任人;所以公司每次發(fā)現(xiàn)加油站各崗位上的工作問題，站經(jīng)理都負連帶責任：如接卸油發(fā)現(xiàn)沒卸干凈，站經(jīng)理連帶考核;員工吵架，站經(jīng)理連帶考核，員工賒銷、套現(xiàn)，站經(jīng)理連帶考核……如果想杜絕此類事件的發(fā)生，很簡單，那就要加強對本站員工專業(yè)知識和技能的培訓。

　　建立站經(jīng)理的人才培養(yǎng)檔案，加油站培養(yǎng)出后備人才的多少、員工參加公司組織培訓的考核成績、站經(jīng)理站內(nèi)培訓工作的開展實效等，都應作為加油站業(yè)績考核的一項常規(guī)指標納入考核，使站經(jīng)理將培訓職責徹底地履行起來。