企業培訓，究竟是基于員工素質的提升還是基于績效的提升?筆者的愚見是：人力資源部或培訓中心組織(唱主角)的培訓，只能做到員工素質的提升。績效的提升，一定是管理的結果。眾所周知，老板要的是績效而非素質。所以，企業培訓的當務之急是：將培訓的角色與管理者的角色合二為一。具體做法是：將管理者拉下水，推向前臺，培訓管理者甘當幕后英雄，做一個好的導演。

從以下三個方面拉管理者下水：

一、管理者要當好學員

　　一個自己不學習的管理者要求下屬去學習，無異于一個窮困僚倒的“大師”在臺上吹噓“成功學”。企業應通過剛性的制度，規定管理者應接受的培訓項目和學時，不完成者不能晉升、不能加薪。不學習的管理者最重要的不是給下屬樹立了一個不學無術負面的榜樣，更重要的是他會給下屬的進步或晉升設置一個人為的絆腳石。

二、管理者要組織培訓

　　企業通常的做法是：人資部或培訓中心出面主導做需求調查，制定年度/月度計劃，織織或推動培訓實施。此做法一開始就將管理者推向配角的位置。配角不求有功(認為有功也不是自己的)，但求無過的心態又怎能把企業培訓做好、做專業呢?

　　參考的做法是：人資部或培訓管理者只需要教會管理者的培訓能力，包括需求調研、目標設定、如何做計劃、如何組織實施、如何開發課程等，剩下的工作把好兩道關就行了：一是需求的正確性;二是培訓的有效性。

三、管理者要做內部講師(或謂內部培訓師)

　　管理者要做內部講師的理由有三：一是管理者通過培訓下屬能全面有效地對知識進行總結和梳理，提升了自己;二是企業沒有誰比管理者更適合做下屬的講師;三是外部講師的成果需要內部講師通過OJT進行內化(時髦的稱謂為落地)。

　　如何讓管理者成為內部講師首先要解決兩個問題：一是循序漸進真正有效地提升管理者的培訓能力;二是解除“教會了徒弟餓死了師傅”的后顧之憂。不解決此二問題，再如何使用激勵、懲罰、老板帶頭的手段都是收效甚微的。

　　以上對于管理者的培訓職責和要求應寫進管理者的職務說明書，并設定相應的考核目標(必要時)。不把管理者拉下水，培訓管理者即使武功蓋世、十八般武藝樣樣精通，也會淹沒在全員參與的培訓的汪洋大海之中。

　　培訓如此，人資部其它模塊莫不如此。