培訓的真正的動力源泉和源泉只能出自于企業(yè)一把手。

　　我所在的公司是一家規(guī)模較大的老國有企業(yè)，目前正在轉(zhuǎn)制過程當中。公司在職員工3000人，2006年銷售規(guī)模預計在13億元左右。自2002年擔任公司人力資源部部長以來，隨著培訓管理實踐的逐漸豐富，對培訓也相應有了更多的感受和思考。

培訓的原動力在于企業(yè)一把手

　　與質(zhì)量、供應、生產(chǎn)等工作性質(zhì)相對獨立的部門相比，人力資源部門的工作顯得復雜而又宏觀，枝枝蔓蔓地牽涉到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個層次、環(huán)節(jié)和部門，其復雜和宏觀的程度已超出了一個職能部門的權(quán)力范圍和駕馭能力，所以，即使拋開培訓本身不談，就人力資源管理的全部范疇而言，它也是一個一把手工程。

　　韋爾奇在其新書《贏》當中提到，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導，主要工作只有三項:確定戰(zhàn)略;把合適的人放到合適的崗位上;在操作層面促使所有人持續(xù)不斷的改進。顯然，除“戰(zhàn)略”外，后兩項工作正是人力資源管理職能。在任何一個企業(yè)的組織機構(gòu)設置中，人力資源管理職能均隸屬于人力資源部，但如果僅僅局限于從一個部門的角度來開展企業(yè)人力資源管理工作的話，則往往即使不是寸步難行，也會事倍功半。員工培訓工作作為人力資源管理的一項職能，同樣不能例外。

　　就我自己而言，四年多的員工培訓工作實踐，成績并不明顯，自己也很不滿意。分析原因，感覺最主要的還是在于企業(yè)高層重視程度不夠，員工培訓工作缺乏高層特別是一把手的強力支持。

　　意識決定行動。一個組織要有普遍的學習行動，首先就得有普遍的學習意識。而學習意識屬于較高層次的企業(yè)文化范疇，其形成不是某一個部門可以做到的，需要高層乃至一把手的強力灌輸、強力推進、強力塑造。

　　歸根結(jié)底，在員工培訓方面，人力資源部門所能發(fā)揮的是建議、計劃、組織和實施職能，培訓的真正的動力源泉和源泉只能出自于企業(yè)一把手。在一個學習意識淡薄而一把手又未能有意識加以引導和改進的企業(yè)當中，從事員工培訓工作難處不言而語。

培訓不是一項孤立的工作，需要與績效考核、薪酬等制度有機結(jié)合。

　　從哲學的角度來說，分析某一事物有兩種方法，一種是孤立、片面、僵化的分析方法，稱之為“形而上”，一種是聯(lián)系、全面、有機的分析方法，稱之為“辯證唯物主義”。正確的分析方法顯然是后一種。

　　把員工培訓看作一項孤立、獨立的工作來開展，往往會覺得力不從心，工作上難有力度，培訓效果也大打折扣。相反，如果能夠把員工培訓看作是企業(yè)人力資源系統(tǒng)乃至全部管理系統(tǒng)的有機組成部分，把員工培訓與績效考核、薪酬、職務晉升等制度有機結(jié)合起來，培訓工作則可以產(chǎn)生較大的推動力，不僅能協(xié)助人力資源部門的組織安排，也容易達到預期的培訓效果。

　　2005年，我們從一家專業(yè)培訓機構(gòu)購買了一套網(wǎng)絡課程包，員工可以通過電腦終端自主學習。由于企業(yè)學習文化、學習氛圍的欠缺，對于員工是否會自覺學習，我們沒有把握。為能使這套學習課程得到充分利用，我們制定了一些制度，以此作為保障，比如要求所有部門每月月初制定課程學習計劃;學習計劃的實施情況列入對各部門的月度績效考核;考核結(jié)果與部門及員工收入直接掛鉤等。這些措施，對于相關(guān)部門和員工是一種約束和督促，事實證明，起到了相當大的效果。雖然強制學習并不是員工培訓的最好選擇，但對于目前國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)中的絕大多數(shù)員工來說卻無疑是一種無奈而又現(xiàn)實的選擇。

從事培訓工作要耐得住寂寞

　　企業(yè)人力資源工作做得越久越容易有一種迷失的感覺。初做的時候，大多數(shù)人都是信心百倍志氣滿滿的，因為人力資源管理之于一個企業(yè)發(fā)展的重要意義是眾所周知的，組織結(jié)構(gòu)設置、人才隊伍培養(yǎng)、員工培訓、績效考核、薪酬管理，說出來全是響當當?shù)穆毮堋５�是真正沉下心來做了一段時間之后，很多人可能會不由自主開始懷疑自己工作的真實價值，因為你發(fā)現(xiàn)，供應部門通過努力，今年的采購成本節(jié)約了2000萬元，生產(chǎn)部門通過努力，今年的生產(chǎn)效率提高了5%，經(jīng)濟價值4000萬元，銷售部門通過努力，今年的銷售規(guī)模增加了三個億……但人力資源部門呢?你也許做了很多事情，但別人卻看不到。年終總結(jié)大會上，當別人在臺上披紅掛綠的時候，相信很多人力資源管理工作者都有一種深刻的寂寞感。

　　我們每年也會組織很多培訓，生產(chǎn)的、技術(shù)的、管理的、文化的，但大部分培訓參與者往往不以為然，他們甚至把參加培訓看作是對人力資源部門工作的支持，而不覺得是自身工作學習的需要。在這種心態(tài)的影響下，有時連我們甚至也會有一種因為耽誤別人的時間而歉疚的心理。

　　但我要說的是，作為培訓管理者，切莫悲觀和消沉。要耐得住寂寞，云霧散盡，一定是陽光普照，當我們的工作被證明確實提升了組織績效，推動了企業(yè)的發(fā)展時，喜悅和自豪感同樣令人艷羨。我本人亦有這方面的體會。

最高效的學習方式只有一種，就是讀書

　　這是一個資訊發(fā)達的時代，各種各樣的觀念五花八門:第五項修煉倡導學習型組織，奶酪的故事提醒人們要注重創(chuàng)新，致加西亞的信強調(diào)不折不扣的執(zhí)行，韋爾奇則極力推銷“活力曲線”和“六西格馬”理論……在走馬燈般觀念變幻的背后，是企業(yè)管理實踐者們的無所適從，人云亦云、跟風隨勢成為一種普遍的現(xiàn)象。在這種大背景下，企業(yè)員工培訓很容易在互相“啟發(fā)”、互相影響中走入誤區(qū)。

　　目前不少企業(yè)的內(nèi)部培訓流于為培訓而培訓的形式主義。在一些培訓管理者心中，既然員工培訓是部門的一項重要職能，每年自然要開展一些培訓工作，培訓被當作一項部門的例行工作，而非員工的需要。由于出發(fā)點已經(jīng)錯了，接下來的各項培訓安排自然就脫離了員工培訓的根本目的，相反，紛紛把培訓形式、場面、規(guī)模、層次、影響作為追求的目標。表面上看似做了很多事，花了很多錢，但培訓的效果究竟怎樣只有自己心里最清楚。

　　其實，從我本人的學習經(jīng)驗看，就企業(yè)管理知識和能力的學習來說，最為經(jīng)濟(時間和金錢兩個方面)、高效的學習方式只有一種，那就是讀書。這是一種最小規(guī)模、最小影響、最低成本，最個人化、最方便同時也是最有效的學習方式。聽一百場講座不如讀一百本經(jīng)濟、管理方面的重要著作。講座式的培訓是一種快餐，偶爾食用或有小補，但不能作為長期的主食。真正優(yōu)秀的企業(yè)家無一不是好讀書者，張瑞敏、魯冠球、宗慶后、柳傳志，他們卓越管理能力和管理的背后是深厚的閱讀積累。