尋找好的培訓課程，建立好的培訓評估機制，更要與企業的業務戰略緊密結合。

　　企業培養人才最重要的手段之一就是培訓，但是在培訓中投入了大量的人力、物力、財力以后，效果究竟如何呢?

　　日，全球知名的人力資源咨詢機構DDI(智睿企業咨詢公司)和MPI(美國制造業績效研究所)對中國的1000家工廠進行了調研，以便了解中國企業人力資源成本優勢所在。調查結果顯示，從培訓時間投入上來看，2004年27%的中國制造企業每年為員工提供的培訓時間多于40小時，在美國這個數字是11%。在中國，那些“有點效果”的培訓項目在均的培訓花費上占勞動力預算的5%，而那些擁有“非常有效”的項目的工廠花費比例為8%。

　　DDI表示，由于這些工廠為了保持競爭力而不斷地引進新的制造工藝、信息技術和設備，它們發現，擁有足夠資金支持員工進行培訓變得前所未有的重要。但是，在培訓上的大量投資并沒有給工廠帶來大幅度的業績提升。按照國外通常的標準，培訓投資超過勞動力預算5%的工廠可以獲得的投資回報率為20%，而投資達到或者不到5%的工廠這一數字為19.1%。但是本次調查結果顯示，在培訓投資超過勞動力預算5%的工廠中，民營企業這個數字僅為2%，而國有企業為3%，看來與標竿值相差還很遠。

　　總的來看，中國企業的培訓花費高但收益不明顯。原因何在呢?我個人認為，主要原因可能是以下三個方面：

1. 培訓需求管理沒有實現與業務戰略的有機結合

　　哪些能力是企業發展最需要的?哪些是企業員工的核心能力?企業究竟需要投資在哪些培訓上面?如何把外部的優秀課程與企業實際相結合以實現培訓效益的最大化?很少有企業能夠回答這些問題。企業采購培訓課程大多是跟著感覺走，不管是六頂思考帽、高效能人士的七個慣，還是情景領導，什么課程熱門就引進什么。跟風是企業培訓中的一大“見怪不怪”，銀子花了不少，但是效果如何，培訓主管們心里一點底都沒有。造成這一現象的最主要原因就是沒有站在戰略高度對培訓需求做規劃。

　　那么如何實現培訓規劃與戰略的有機結合呢?我有一個簡單的思路供參考：

　　1) 首先結合公司長期戰略發展規劃，由人力資源部門牽頭，全員參與建立起一套符合公司實際狀況的員工關鍵技能資質模型(competency model)。這套模型將作為企業進行培訓需求規劃的原始依據。

　　2) 在公司績效評估的每個周期，管理層將依據資質模型和下屬員工就關鍵技能的發展狀況進行評估。評估結果中員工的技能薄弱部分將作為培訓需求輸入的一個部分。

　　3) 在進行年度業務規劃的同時，也對資質模型進行回顧并根據需要調整模型中的關鍵技能項次和級別。這將作為培訓需求輸入的另外一個部分。

　　4) 根據以上兩部分的輸入就可以規劃出年度培訓需求了。然后結合不同技能的要求，決定培訓的形式、內容要求、培訓獲得的方式、培訓的頻次等等。

2. 培訓課程質量總體低下，企業缺乏培訓課程質量管理機制

　　目前，從事培訓的企業和個人絕對數量不小，但是總的來看所提供的培訓課程質量不高、課程的適用性欠佳。即使是一些非常成熟的課程，比如一些知名培訓機構所提供的項目管理課程，很多學員雖然在課堂上掌握了項目管理的基本和方法，一旦回到實際工作中還是不能靈活運用。這當中雖然有學員自身的原因，更多的是培訓服務提供方的問題——如何能夠結合企業具體的管理環境、企業文化來定制培訓案例、闡釋管理，讓學員更加容易學以致用是企業培訓界應該好好思考的一個問題。從企業的角度來講，既然市場上的課程良莠不齊，那么如何把好采購課程的質量關就顯得很重要了。我的建議是：

　　1) 無論是內外部課程，都爭取進行試講。根據試講結果來決定是否采用該課程。當然外部課程內訓的可操作性不強，那么就建議先派遣內部優秀的培訓師、經理人員去聽培訓服務提供商的相關公開課程，然后再決定是否引入。

　　2) 建立一套課程質量標準，在每次課程結束后要求聽眾從各個角度對效果進行評定，對于學員評價不好的課程予以取消或更換講師/ 培訓機構。

3.缺乏培訓評估體系

　　需求規劃做好了，課程質量關把住了，是否就可以保證培訓效果了呢?還遠遠不夠。因為培訓課程所傳授給學員的還只是相關的理念、原理和技能要領。這些東西不能一定會表現為員工在實際工作中的技能提高從而并幫助提高績效，因此還必須督促學員課堂后不斷實踐和領悟。如何才能知道學員對理念、原理和技能的掌握情況和實踐情況呢?這方面，培訓課程本身是無能為力的，必須靠培訓評估來實現。

　　目前，國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型。至今，它仍是培訓經理人經常使用的經典培訓評估模型。柯克帕特里克將培訓效果分為4個遞進的層次：反應、知識、行為、效果。

　　1)反應(reaction) 就是在培訓過程中通過觀察、提問等多種方式來考察學員對于所學知識/技能的興趣、態度、理解程度等;

　　2) 知識(learning) 就是在培訓過程中通過提問、小測驗、角色扮演、案例討論、游戲等形式來了解學員對于所傳授的理念/技能的掌握程度;

　　3)行為(behavior) 就是考察學員在培訓后回到日常工作中去行為改變、技能提高的情況。比如某學員參加了一個關于演示技巧的課程，那么回到實際工作中去以后，他的演示技能是否有了提高;

　　4)效果(result) 指的是通過對培訓投入，通過員工行為/技能的不斷提高，來考察企業的整體績效是否相應得到了提高。

　　2003年，我曾經主導過公司的培訓中心重組項目，我們把柯克帕特里克的這個培訓評估模型運用到了培訓體系建設中去。具體的做法是:

　　1)對于反應層次的評估，主要通過提高培訓師在觀察、提問方面的技能來實現，同時建立了一套完善的培訓需求規劃、開發以及課程質量管理體系以確保我們提供的課程是符合學員需求的。

　　2)對于知識層次的評估，事先由培訓師列出某項技能/知識所必須掌握的要點，然后通過案例分析、角色扮演、考試、游戲等方式來測試學員的掌握情況并及時對掌握不充分的學員進行額外指導。

　　3)對行為層次的評估，我們的觀點是:即使在課堂里掌握的再好，如果課后不實踐，時間久了也不會有什么改善。因此由企業大學管理人員和培訓師一道制定針對每門課程的培訓效果跟蹤表，學員自己在表格中首先填入所掌握的知識/技能，然后帶著表格回去跟直接主管溝通，安排課后實計劃并由主管人員在每次實后對其能力提高情況進行評估。企業大學管理人員在6個月后將回收跟蹤表并選擇性地與學員及其主管溝通，統計分析學員的能力提高情況。

　　4)針對第四個層次的評估，目前來看，很難建立培訓與企業整體績效之間的因果連接。企業的績效提高多大程度是因為員工能力提高所導致的呢?似乎很難進行定量分析，因此我們暫時沒有考慮對這個層次進行評估。

　　另外，我們創造性地引入學分制的概念加強對學員培訓參與效果管理，其做法大致為：年度的培訓需求規劃是由每個人、每個部門的需求疊加而成的，那么我們可以把這些需求轉化為學分分配給每個部門， 部門主管對這個學分負責。如果部門一旦報名參加了某門課程而又沒有按規定參加、遲到早退、考核不過關或者沒有及時安排課后實，那么該部門的學分將被遭到扣減。最后可能出現該部門還有培訓需求，但是學分卻已經用完了的情況，學分扣減情況還會進行季度性的公開排名。這樣，就在很大程度上遏制了部門主管和員工把課程培訓當成休息的行為，改進了培訓效果。