1、確定崗位知識和技能

　　由于不同崗位所從事的工作不同，所以每個崗位所需要的知識和技能也不相同，即便是同一個部門，各崗位對知識和技能要求也有較小或較大的差異。了解崗位知識和技能可以從分析該崗位的崗位職責和任職資格入手，但有些企業以前的工作分析不夠細致，或者企業組織結構發生了很大的變化，這些都會造成信息失真。所以與該崗位的直接上級進行溝通是非常重要的。

　　當然，我們也可以從該崗位的崗位人員了解到相關知識和技能，但這樣做可能更容易出現一些偏差。因為崗位人員有時會過高或過低地估計本崗位在組織中的功能，或者誤將自己的特長或發展動機看成崗位本身所需要的知識和技能。完全準確地確定各崗位所需的所有知識和技能是非常困難的。一般來講，我們可以要求崗位的直線經理列出他所認為最重要的六項(或者更多)崗位知識和技能。需要注意的是，這些崗位知識和技能應該是與本崗位工作有直接關系的，而不應該是一些泛泛而談的內容。比如，對于“軟件開發工程師”這個崗位，“熟悉使用C語言”就可以作為一項技能要求，而″工作努力認真″就比較空泛。

2、員工工作區域劃分

　　明確了各崗位對知識和技能的要求之后，就要以此為參照找到現有員工的差距。培訓的一個重要目的就是讓不符合崗位知識和技能要求的員工通過培訓后符合要求。但是，并不是員工接受培訓以后，就一定有所收獲，因為這和員工的主觀意愿有很大關系。如果他壓根就沒有接受培訓的欲望，或者不愿意做好本職工作，培訓對他是沒有意義的。

　　為了使培訓有的放矢，真正對員工有所幫助，對員工進行區分是有必要的。根據員工工作態度和工作技能這兩項要求，可以把員工劃分在四個區域內。

　　第一區：工作態度好，崗位知識和技能符合要求;

　　第二區：工作態度不好，崗位知識和技能符合要求;

　　第三區：工作態度好，崗位知識和技能不符合要求;

　　第四區：工作態度不好，崗位知識和技能不符合要求。

　　對于第一區的員工，他們已經是(或者很快會成為)公司的骨干員工。對于這些員工，公司應該積極地考慮他們的職業發展問題，并為這些員工規劃一條在公司成長的道路。基于成長的考慮，公司要安排一些相應的培訓，協助員工成長，并達到激勵的目的。他們是培訓的重點。

　　對于第二區的員工，他們的崗位知識和技能已經符合了公司的要求，所以要解決的是工作態度問題。工作態度問題可能是由于員工個人對公司的組織文化、管理理念和管理方式不認同，或者是沒有將自己的未來發展與公司相結合。

　　公司可以通過座談或單獨溝通的形式，及時地了解第二區員工的想法，如果是屬于公司管理的問題，應該及時解決。如果是屬于個人發展的問題，可以給他們提供更多的施展才華的機會。第二區的員工主要參加公司的常規性培訓。

　　對于第三區的員工，他們也是公司培訓的重點。與第一區不同的是，對他們主要側重于保健性培訓，培訓的目的是使他們盡快地適應崗位的要求。由于他們有良好的工作態度，所以公司有理由相信通過培訓，他們能夠更好地為公司工作。

　　對于第四區的員工，公司要花費很大的精力才能讓他們完成自己的工作任務。一般來講，企業很難容忍這種員工在工作崗位繼續存在下去。對于第四區的員工，人力資源部門可以先分別與員工和直接上級進行一次談話，全面地了解實情。如果情況屬實，可以要求員工在有限的時間內達到崗位要求，否則要進行轉崗或辭退處理。第四區的員工主要參加公司的常規性培訓。

3、明確員工差距

　　通過對員工進行工作區域的劃分，可以確定出重點的培訓對象(第一區和第三區的員工)。

　　對于每一個重點培訓對象，我們都要明確其與目標的差距。

　　對于第一區的員工，直線上級要與員工討論在公司中的職業發展問題，確定出本年度的職業發展目標。目標與現有能力的差距就是培訓的需求。對于第三區的員工，要明確其知識和技能的不符合項具體有哪幾項，這個差距就是第三區員工的培訓需求。

　　由于每個員工的崗位或具體工作能力不同，所以在明確員工差距方面應該單獨進行。人力資源部門要將每個員工的差距記錄下來，以便在下一步制定培訓計劃時進行參考。

4、編寫培訓需求調研報告

　　人力資源部門將所有的信息收集完整以后，要對信息進行整理和分析。分析時，要注意對普遍存在的培訓需求進行合并。最后在分析的基礎上編寫《培訓需求調研報告》。報告最好以部門為單位進行編寫，報告中一般應涉及“各崗位知識與技能要求”、“各員工與要求的差距”、“部門員工及經理對培訓的建議”等。

　　《培訓需求調研報告》經公司領導討論通過后，就可以制定年度培訓計劃。