美國一位經濟學家認為：21世紀及其以后的競爭優勢的關鍵“將是高層領導建立能夠產生智力資本的社會結構的能力。就智力資本而言，我指的是專有技術、專門技術、腦力資源、創新構思。”有能力的企業領導者也會創造一種氛圍使其利益相關者(員工、客戶和供應商)能夠以最高的效率工作。戰略領導的關鍵在于長期維持突出業績的能力。為此，許多企業從人力資源部門分解出培訓教育部，來對員工進行系統地教育培訓。有的企業建立了自己的大學或商學院，配備了豪華的教學設備，為員工的學習發展創造了良好的學習基礎。由此可見，我們的企業已經開始意識到員工學習培訓的重要性。但是調查發現，能夠真正通過培訓達到預期效果的企業不到35.4%，培訓效率的低下，培訓效果的拙劣已經極大地傷害了部分企業的培訓熱情。

　　企業要發展，建立內部培訓培養體系尤為重要。當然，吸引外面有知識、有經驗、有技術的專業人才也必不可少。企業除了通過企業內部文化的熏陶培養員工的價值觀，還需要通過培訓工作的開展來提升團隊的戰斗力和凝聚力，也就是通常所說的，不但要制定個人發展計劃，還要明確個人在集體中的發展計劃，每一個人都能成為團隊成長的催化劑，促使團隊發生有效的“化學反應”。

　　年初，接到一位企業老總的電話，要求我們為其制定企業員工培訓培養方案。于是，我應邀到這家企業走了一趟。發現這家企業由于項目好、戰略措施得力，在最兩年內業績直線上升，已經成為該領域的佼佼者。唯一不足的是，由于企業處在快速發展期，人力資源工作遲遲得不到改進，相繼任用了兩位人力資源總監，仍然無法解決好員工的培訓問題，目前已經達到影響企業進一步發展的狀況。我們發現，這家企業的人員組成比較特殊，有創業初期的老員工，有初出茅廬的大學畢業生，有經驗豐富的“空降兵”職業經理人，可以說人才結構已經具備企業發展所要求的人才需求，可是問題就出在這些人員所組成的團隊不能有效融合，無法真正發揮團隊的作用。企業的老總為此一籌莫展。

　　這樣的問題擺在我們面前，不但沒讓我們發愁，反而使我們倍感輕松。因為如果因企業快速發展無人可用，獵取人才不是我們的強項;然而有可用之人，對企業人力資源的整合培訓卻是我們的強項。果真，通過我們制定的員工培訓計劃，企業很快突破了快速發展期的人力資源整合培訓的瓶頸，企業快速發展的車輪又“濤聲依舊”了。

　　制定員工發展計劃，策劃員工的未來。

　　員工發展計劃是許多企業人力資源部門的一項重要工作內容，通過員工發展計劃，制定適合員工個性化發展的培訓方案，以期達到員工個人發展目標。這項工作的開展要求建立在企業及團隊整體目標基礎之上，甚至可以這樣認為，沒有企業的發展計劃，就無法讓員工相信其個人的發展計劃;沒有企業明確的發展目標，就不會成就員工個人的發展目標�？梢�，員工個人發展計劃與企業的發展計劃息息相關。

一、員工發展計劃個性化。

　　這需要人力資源部門付出極大的努力。深入到員工當中，了解員工對于企業及個人的要求，并對員工個人資料進行詳細整理，準確分析員工動態。在此基礎上，制定初步的員工發展計劃草案。多數企業的員工發展計劃書過于模式化、格式化，致使員工還沒有實現其發展，就已經面臨著團隊內部巨大的競爭，這樣的計劃嚴重的影響了員工對于計劃書的認可度。可想而知，誰也不愿意看到，付出長時間的努力換來的卻是不可預知的獨木橋式的競爭，這樣的發展計劃不會盈得員工的認可。因此，員工的發展計劃就要體現百分之百的個性化。個性化的發展周期、個性化的培訓方案、個性化的發展目標、個性化的自我認同、個性化的實現過程缺一不可。

二、員工發展計劃培訓。

　　員工發展計劃書的制定僅僅是第一步，接下來就要組織員工進行系統地員工發展計劃培訓(這里所說的培訓是指對員工進行發展計劃認同培訓)�？梢苑殖蓛煞N形式進行：一是通過面對面的交流，傾聽員工對個人發展計劃的意見和意愿，并在此過程中介紹企業的人力資源戰略與其個人發展的關系;二是進行集體培訓，詳細闡述個人發展計劃對于企業發展的重要性，個人發展計劃與企業發展的關系，企業為能夠認真執行個人發展計劃的員工創造的發展臺，企業為員工個人發展所做出的承諾，企業為員工個人發展所承擔的未來責任等等。

三、策劃員工的未來。

　　這是員工發展計劃核心部分。企業給予員工的是建立在現在有效行動基礎上的未來目標。為了能夠切實達成員工發展計劃目標，企業必須制定企業未來的發展目標架構，在此基礎上，為員工的個性發展在企業發展這一藍圖上進行清晰定位。未來是用來期待的，現實最重要。相信每一位員工都會清楚這些。所以企業就要為此而展開行動，將員工的個性化發展目標進行有效分解，制定具體的階段性行動方案，并進行階段性個人發展評估和改進措施，將員工的未來目標用“現在時”清楚地體現出來。

四、員工發展計劃管理。

　　成熟的人力資源總監不會放松對員工發展計劃實施過程管理。其實，員工發展計劃的執行過程就是企業幫助員工達成個人目標的過程。這時候，人力資源總監最好使用目標管理法進行員工發展計劃監控。將員工的發展目標細化成多個分目標，每個分目標又分解成易于實現的多個子目標，每一個子目標的實現對于員工來說都要有一種成就感。在具體的管理過程中，執行人性化管理很有必要。分析各個子目標的實現過程和未能達成的原因，制定有效的改進計劃，進行定向培訓。這里面應該注意一點，不能夠輕易對員工發展計劃進行改動，更不可修改員工發展目標。因此，在員工發展計劃管理過程中，我們提到的是持續改進，而不是修改。

員工的價值觀培訓與企業文化結合

　　許多人對于培訓的認識僅僅停留在學習基礎上，其實把培訓當成學習是完全錯誤的。許多企業對于員工的培訓過分強調專業化，甚至把專業學習作為培訓的主題，而忽視了對員工進行價值觀的培訓。事實上，企業文化所蘊涵的價值觀與員工所持價值觀的有機結合，往往是企業培訓的終極目標。而真正能夠實現價值觀念交融的有效方法是開展具有開拓性思維的培訓。

一、注重企業文化的培訓。

　　一個企業所形成的企業文化可以具有影響力，但是企業領導者千萬不要過分迷信企業文化本身的影響能力。也就是說，企業文化本身對于員工的影響能力是有限的，它必須通過一定的載體來實現其影響力。提到載體，我們想到了張瑞敏所說的一句話：“企業文化并不是靠幾塊牌子，寫上幾句話就能夠說清楚的。”的確，我們也看到許多公司制定了CIS企業形象識別系統，各種標語口號將企業裝點得漂亮美觀，可是企業文化卻沒有完全形成，核心理念無法深入人心。企業抓不住員工的心，成了許多企業的一塊心病。我們知道一種文化的形成需要采用豐富多彩的形式灌輸，只有員工的價值觀與企業文化進行碰撞，繼而融合，才能將企業所形成的一種慣性、觀念性的東西稱其為文化。這樣的一種碰撞與融合的過程及所采取的方法，我們都可以稱為企業文化的培訓。

二、價值觀融合體現在行動上的統一。

　　一旦企業文化形成，企業便擁有了核心價值觀。價值觀培訓常常被一些企業視為最重要的培訓。而員工要想在一個企業取得職業生涯的成功，必須恪守這些價值觀。而價值觀的培訓又不能完全脫離實際而進行說教。GE中國區首席教育官白思杰說：“我們不會請大學教授來授課，我們給員工帶來實際工作經驗，方法，及具體的管理技術、策略和技巧，教授他們如何走向成功。”可見價值觀的形成是一種行動上的認知和認可過程，只有培訓員工如何在工作實際中謀求統一的工作標準，才能達到培訓所要實現的員工對企業價值觀的認同。

三、培訓員工對企業文化的駕馭。

　　我們曾經提到過員工的個性發展，針對不同員工設計不同的培訓課程，培養員工駕馭和運用企業文化的能力。不可否認，企業文化的形成和發展，企業領袖的個人魅力發揮了一定的作用，但同樣勿庸質疑的是，企業文化的發展和創新更多的利益于企業對員工不斷的價值觀的培訓。海爾價值觀的培訓就充分體現了各級員工對于企業文化的駕馭：首先，他們通過豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，讓員工用自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成員工對于企業文化的駕馭;另外，他們提出“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任”，將對于員工的素質培訓和價值觀培訓列為上級的職責范圍內必須的項目。這些都極大地豐富了海爾文化的拓展，同時增強了員工對于文化的駕馭能力。

　　實戰技能培訓要求“給合適的人合適的培訓”

　　“我們給合適的人合適的培訓。”這是GE中國區首席教育官常說的一句話。我們在企業培訓中也經常提出這樣的觀點。

　　首先，應該是培訓課程的設置問題。

　　我們在調查中發現，許多企業員工均素質較高，那些具有大學及以上學歷的員工占到員工總數75%以上的企業，如果其不是純科研機構或高科技企業，那么，其員工的工作效率和工作積極性卻不是最好的，有可能還存在許多問題。這一數據說明，企業不要也不可能期待員工具有同一水較高的個人素質，也就是說，只有存在著員工素質與技能的差異所形成的員工團隊組合，才是最有效率的、最易管理和最易激勵的。由于員工發展計劃的個性化，決定了企業的培訓計劃也要根據職務和業務等級所處階段不同，量身定制不同的培訓課程。通常我們說這是企業培訓計劃的“差異化戰略”，這種戰略的應用以滿足員工對知識技能的差異化需求為目的，將要求員工參與培訓變為主動參加培訓，提高培訓效果。

　　其次，將培訓對象適當地進行群體劃分。