培訓已經被廣大HR專家和企業高層管理人員一致認為是造就學習型組織的基礎。而學習型組織意味著什么呢?

　　以1994～1997年連續4年入圍“世界500強”的前10名世界級頂尖企業，按學習型與非學習型排序，各取前3名進行企業效益對比，結果是：

　　非學習型企業前3名：1994～1997年，利潤之和為20.561億美元，銷售利潤為0.11%。

　　學習型企業前3名：1994～1997年，利潤之和為717.953億美元，是非學習型企業前3名的35倍;銷售利潤率為4.25%，是等級權力控制型企業前3名的39倍。

　　以上資料對比表明，不論利潤絕對數還是銷售利潤率，學習型企業都比非學習型企業高出30多倍，正如《財富》雜志指出的：90年代成功的企業是構建學習型組織的企業。

　　學習型企業之所以優于非學習型排企業，是因為在工業經濟時代前期，非學習型管理對生產、工作的有序進行和有效指揮發揮了有效的作用。但是，在工業經濟后期，尤其是進入信息時代、知識經濟時代之后，這種管理模式越來越不適應企業在科技迅速發展、市場瞬息萬變的形勢下競爭取勝的需求。有資料表明：世界500強企業，均壽命只有40～50歲，中國企業均壽命3～5歲，民營企業為2.9歲，殘酷的生存競爭，如此短暫企業生存壽命，迫使企業家、經濟學家和管理學家們都在尋求一種更有效的能順應時代發展需要的管理模式，學習型組織管理理論，就是在這樣的大背景下產生的。

　　學習型組織(企業)作為90年代以后興起的管理科學最新前沿，已經受到眾多管理學家和企業管理者的矚目：大批理論研究成果如雨后春筍般涌現，而跟風挺進的企業更是趨之若騖，唯恐落人之后而錯失良機。有人預言：21世紀最成功的企業是學習型組織。

　　世界500強尚無中國企業的一席之地，有實力的企業在為進軍世界500強而奮斗不息，廣大的中國企業正在為擺脫虧損而苦苦掙扎!面對窘境，企業當如何以對?

　　回到我們的主題：培訓管理。

　　站在培訓的角度又是如何理解以上現象的呢?在工業經濟時代前期，提高產品的質量是每個企業追求的目標，產品的質量意味著企業的競爭力;而在后工業經濟時代，出售優質的產品已經被企業所普遍關注，各種各樣的提升品質管理的方法讓人眼花繚亂，甚至連一些小攤小販也知道GE的6δ品質管理就是低于百萬分之3.4的出錯率。在這樣的大環境下，企業的競爭力如何取得呢?管理研究者們在此基礎上付出了艱苦的努力，如設計招聘、績效管理等等，但是這些方法都是從現象上去考慮的，沒有真正從本質上去解決問題。招來的現成人才忠誠度難以確定，績效的執行只能評價一個員工現有的能力和業績，而培訓管理雖然成本較高，但是可以解決上面的矛盾。企業花巨資為員工投入，這本身體現了企業對員工的關懷，是員工對企業忠誠的保鮮劑，培訓管理不僅可以評價一個員工的現有能力，更能提高他們的能力和素質，充分挖掘潛能，為企業帶來無法估量的增值效應，一個企業的培訓搞得好不好，直接影響這個企業的人才素質和競爭力，所以世界級的大公司都不惜成本大力發展培訓，甚至企業內部的人才培訓比教育部門更加完整和人性，而且直接配合企業發展戰略的需要。

　　企業的成功19實際靠資本，20世紀靠技術，21世紀靠培訓。

　　SONY松下幸之助認為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。因此，松下電器公司不是僅僅靠總經理經營，不是僅僅依靠干部經營，也不是僅僅依靠管理監督者經營，而是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助把“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針。為此，公司努力培養人才，加強職工的教育訓練。公司根據長期人才培養計劃，開設各種綜合性的系統的研修、教育講座。培訓是創造人才的最基本途徑。

　　美國的IBM公司是世界上最大的計算機制造公司，該公司為了激勵科技人員的創新欲望，促進創新成功的進程，在公司內部采取了一系列的別出心裁的激勵創新人員的制度。該制度規定：對有創新成功經歷者，不僅授予"IBM會員資格"，而且對獲得有這種資格的人，還給予提供5年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創新活動。其實這就是培訓機制的一種方式，培訓也可以是一種激勵。這種以創新為導向的培訓是激發潛能，培養高素質人才的有效途徑。

　　看到知名企業的培訓種種，以及企業高層對培訓的觀點，難免對企業培訓產生神秘感，培訓真的這么有用嗎?那為什么我們的企業還不開展培訓呢?

　　其實培訓并沒有想象的那么困難，現在一些企業的培訓沒有能真正產生可見的效益，關鍵是企業對培訓的重視和缺乏一套管理培訓的科學體系。

　　一些企業覺得培訓是在花錢，培訓完了又留不住人才，全是“為他人做嫁衣裳”。其實這種想法是完全站在企業的短期立場上而言的。短期內企業要發展，馬上進行培訓時間上來不及，就高薪聘用人才，人來到公司很快需要進行再學習，而企業又不提供培訓機制，員工很快覺得自己的職業生涯不能這樣度過，所以離開，另某高就也是常理。如果企業謀求長期發展，就需要對培訓有規劃，進行長線投資，員工接受培訓的同時，感受到企業對自己的重視和培養，對企業的忠誠度大大提高，而且覺得這樣有自己的發展空間，是十分樂意把自己的職涯規劃和企業的愿景緊密相連的。

　　另外一些企業對培訓是重視的，但是苦于沒有摸索到一條很好的培訓管理途徑，所以培訓帶來的效益遲遲不能看到，在很大程度上打擊了進行培訓的信心。培訓已經被列入一種管理方法，自然是有一定的理論在的。首先培訓內容是員工選擇培訓的首要條件，如何讓眾多培訓課程展示在員工面前，而又不占用太多工作時間呢?其次企業進行培訓的對象雖然都是同一個企業的，但是可能來自不同的部門，他們有著不同的職涯規劃，如何讓培訓課程進行科學分類，讓學員有的放矢呢?再者培訓課程有深有淺，培訓者對學員的水是難以估計的，只有讓學員自己來選擇課程才是最科學的。還有培訓方式眾多，內訓、外訓，什么講師，什么場地，什么時間，這些凌亂的安排需要花費眾多人力去處理。而且培訓的效果也是需要監督的，尤其是外訓，必須嚴格監督他們的培訓是否真的對員工有效，對企業發展有利，這也會需要專人去處理。

　　其實企業對于培訓的重視可能只是時間的問題，專家們相信，遲早有一天，小攤小販們也會談論某某公司的培訓理論是多么精深的。因為培訓帶來的是一種觀念，這種觀念和企業原來的觀念多少會產生一定的磨擦，首先需要企業高層的遠見和膽識;只有在培訓的效益越來越明顯的情況下，才會有大量的企業去模仿。而培訓本來是種長線投資，所以需要的只是時間。

　　針對培訓的管理就是企業最頭痛的問題了，因為這個需要經濟后盾來支持，如果前面說的是投資的設想，那么這里就是投資的執行了。培訓確實需要花費很大的財力去進行，但是隨著科技的發展，WEB技術的成熟，我們可以很明顯的看到，這種培訓的成本正在降低�，F在有專門針對培訓管理而科學編制的管理軟件，通過購買軟體，不但可以把管理的制度明確下來，而且可以汲取別人的管理，不失為一種簡潔、快速、而且有效的方法，是值得各個企業嘗試的。

　　企業的培訓管理在中國大陸還處于萌芽期，眾多規模不大的企業管理咨詢公司進入戰國時代，相信不久的將來必將會出現較有序的局面，會在行業內出現領導者，給各個企業的發展帶來勃勃生機。