相對工資低

　　眾所周知，管理培訓公司員工工資不高，并不是因為這個行業的老板太“摳門兒”，而是與管理培訓公司的盈利狀況普遍并不理想有直接關系。不了解這個行業的人常說這個行業的利潤非常豐厚(所謂“暴利行業”)。其實，在這個行業不僅做得十分辛苦，而且稍不留心就可能入不敷出。以一家年銷售額500萬元，人員規模為30人的培訓公司為例。其銷售收入的50%左右(約250萬元)要支付給培訓師;其銷售收入的10%(約25萬元)要繳稅;其年房屋租金及辦公費用約為40萬元，其一年的培訓組織費用、廣告宣傳費用和人員差旅費用約40萬元。減去這三大項費用后，只剩下145萬元。即便將全部145萬元分配給員工，每一位員工年均收入也不足5萬元。由于管理者的工資較高，并且公司需要向優秀的業務人員支付一定比例的提成，這樣以來大多數業績不佳或業績一般的員工便不可能拿到高工資。

業績壓力大

　　管理培訓公司大多采取的是電話銷售模式。銷售人員必須通過電話與盡可能多的客戶建立關系，并通過電話維護已經建立了某種程度的關系的客戶。由于同一客戶或目標客戶有許多培訓公司的人員都在給他們打電話，且大多數業務人員在給客戶打電話時并不知道客戶在干什么，是什么心情，以及他/她是否已經有了供應商，因而被客戶拒絕和禮貌地“忽悠”幾乎是每一天都要發生的事。被拒絕了還得繼續打，因為這是他們的工作要求，也是他們在培訓公司增加個人收入的唯一的途徑。其實，這還算是在正常的范圍內。讓業務人員感到壓力最大的問題是，客戶需要的課程和培訓師往往找不到，而能夠找到的課程和培訓師客戶又往往不滿意。他們中的大多數人每個星期甚至每天都在為客戶做培訓方案、向客戶推薦培訓方案，但大多數業務人員幾個月下來卻賣不出幾天課程，50%以上的剛踏入培訓業的業務人員在三個月的試用期內根本就賣不出一天課程。

外界誘因多

　　由于長期通過電話做銷售，培訓公司的業務人員打電話的技巧普遍不錯，說話的聲音也因此而比較悅耳。最重要的是，他們與為數眾多的工商企業客戶的特定人員(HR經理、培訓經理、直線部門經理、甚至是總經理)建立了個人關系。這為他們的日后流動奠定了外部條件。因此，當他們的客戶企業需要招聘培訓經理或培訓專員時，客戶便把他們做為了重要的候選對象。這一過程中間還有一個原因是，培訓公司的客戶往往以為在培訓公司工作過的業務人員能夠擔負起他們企業員工發展培訓的使命。

　　外界的誘因還來自于同業的培訓公司。由于管理培訓公司業務人員跳槽頻繁，加上在培訓業優秀的業務人員往往手中握有大量的客戶，他們便成了其他培訓公司競相挖角的對象。在相互挖角過程中，一些低能的業務人員也有了通過跳槽而獲得“發展”的機會。

缺乏歸屬感

　　業務人員感到“心虛”，不是指培訓公司的管理文化出了什么問題，也不是指培訓公司的管理高層對員工不好。相反，大多數培訓公司為了保留和吸引優秀人才，遠比其他行業的公司更重視管理文化建設，也遠比其他行業的公司更具人本化的管理理念。業務人員的“心虛”主要來源于四點：

　　一是覺得有些培訓師很“虛”。他們與太多的培訓高考知識過交道，最初對幾乎每一位培訓師都比較崇拜，可時間一久，卻發現許多培訓師并無真才實學，只會滿天要價，還喜歡擺譜。但是，他們又不得不甜言蜜語地討好培訓師，以便培訓師積極配合他們的工作，以便培訓師不提出過分要求(在課酬或交通食宿等方面)。與此同時，他們還要在一個又一個客戶那里吹虛他們推薦的培訓師如何如何好。這樣，隨著時間的推移，培訓公司的業務人員怎么不“心虛”。

　　二是覺得客戶很“虛”。許多客戶的培訓經理并不懂得培訓，也缺乏真正的責任感，他們選擇課程和老師大多是出于完成上級交辦的任務，以及總是把“安全”作為首要條件來考慮，而不是真正地為了通過培訓有效地解決企業管理中存在的問題。相比于培訓公司的業務人員，客戶的培訓經理并不懂得識別老師和課程，因為培訓公司的業務人員打過交道的培訓師遠比客戶單位的培訓經理要多。但是，別人是客戶，客戶是上帝，要想把業務做成，他們必須滿足客戶的要求。這樣，隨著時間推移，有個性的業務人員就一定會“心虛”。

　　三是來源于公司業務和產品的“虛”。大多數培訓公司并無確定的課程，基本上是什么課程好賣，賣什么課;客戶需要什么讀程，就去找什么培訓師。尤其是，客戶要的課程往往找不到培訓師或培訓師不配合，而愿意高度配合的培訓師客戶又往往不接受。還有就是，大多數培訓公司忽而業務不錯，忽而業務較差。尤其一到逄年過節，就是培訓行業的最焦虛的時間，因為這時公司的業務量會大幅減少，因而培訓業的業務人員在節假日拿到的資金通常遠比其他行業的員工要少。如此時間一久，業務人員怎么不“心虛”呢。

　　四是公司同事流動導致的“虛”。由于管理培訓業的行業特性和培訓公司的業務戰略使然，培訓公司的員工流動率普遍較高。凡是敏感的業務人員，面對身邊的同事走馬燈似地不斷變更，難免有“免死狐悲”之感。如此時間一久，業務人員怎么不“心虛”呢。

員工年紀輕

　　培訓公司的業務人員90%左右是80年代出生的。年紀輕加上這個年齡段的人身上特有的社會特性(生活在改革開放環境下的獨生子女)，使得他們“抗壓能力”相對較低。所謂“抗壓能力”較低，一方面是因為他們年輕，經歷的事情少，對動蕩的職業環境缺少適應能力，另一方面是因為他們本身內心相對純潔，不能持續地承受來自行業內的一些相對來說“陰暗”的東西的刺激，比如部分客戶的吃回扣、部分培訓師的才德缺失、所在培訓公司為了生存而不得不“拉大旗做虎皮”(如境外注冊紙上“學院”、“協會”等)、自已強顏作笑取悅于客戶和培訓師等等。也正是由于他們年輕，上述歸屬感問題、外界誘因問題才成其為問題。

　　還有一個與年齡相關的事實不得不提到，那就是培訓公司的業務性質和業務模式的內在矛盾性對員工流失率的影響。培訓公司銷售的是知識產品，知識產品在采購和銷售過程中，客觀上要求銷售人員具有足夠的相關知識和經驗，才能判斷產品的性能優劣并判斷客戶的問題和真實需求，進而才可能針對客戶的真正問題推薦恰當的產品，幫助客戶解決問題。然而，由于培訓公司的銷售人員普遍年輕，在識別和理解產品方面，在服務于客戶的特定需求方面，恰恰是他們的弱項。理論上講，管理課程更適合于管理知識和經驗豐富的人員來銷售，而管理知識和經驗豐富的人往往意味著年齡較高。這是矛盾之一。另一個與之交錯著的矛盾是，由于培訓公司普遍采取的是電話銷售模式，這種模式更適合于年輕人從業，年紀稍長的人可能有足夠的管理知識和經驗，但卻普遍不愿意以此為職業，培訓公司也沒想到要聘用這類人。這一雙重矛盾性也是造成管理培訓業員工大量流失的重要原因。