有句話叫，“對癥下藥，藥到病除”，開展培訓是針對問題而來，不管是補缺，還是提升，都是問題。培訓需求分析就是把問題點找出來，然后分析哪些是可以通過培訓能解決的，哪些是不能通過培訓解決;可以通過培訓解決的問題哪些是重點緊急要解決的，哪些是次要不緊急的;如果是重點緊急的問題，我們應該設置什么樣的培訓課程來解決。

　　培訓經(jīng)理的功能之一在于教會各部門經(jīng)理使用一套實用的培訓需求技術(shù)。如果部門經(jīng)理不知道如何提培訓需求，一定是培訓經(jīng)理的責任。

　　很多企業(yè)的培訓，幾年下來，開展的培訓課程相差無已，制作的課件內(nèi)容幾年不變;一個年度的培訓計劃實施下來，完成率偏低，而且計劃外的課程數(shù)量占整個培訓計劃50%;培訓計劃死板，不能滿足實際業(yè)務需求，老板和經(jīng)理們認為公司要開的的課程沒開，不該開的課程卻開，加之效果不太好，抱怨比較大。

　　針對以上事實，我們都清楚，不同層次的員工，他們的培訓需求是不一樣的，高層有戰(zhàn)略的需求，中層有管理的需求，基層有業(yè)務的需求。所以培訓需求需要針對性。

第一、整合歷年培訓計劃

　　我們發(fā)現(xiàn)，每年都開展培訓，很多培訓項目是重復的。同時，我們也有這種觀念，每年的培訓都差不多，有必要做需求調(diào)查嗎?其實不然，同樣的課程，盡管歷年和今年都開展，但其內(nèi)容和要求已發(fā)生改變。

　　如何整合呢?我們可以把歷年的培訓項目把它列成四個序列：淘汰項，維持項，改善項和提高項，針對改善項和提高項的培訓課程是今年考慮的重點。

第二、參加各級會議

　　沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，如果你不對公司的戰(zhàn)略、部門的業(yè)務和員工的績效狀況不了解，那你無法分析公司與部門級的培訓需求。所以，與各部門經(jīng)理約定并排好日程，定期去各個部門參加例會，公司級的會議只要有機會就參加。

　　在例會上，你會發(fā)現(xiàn)在業(yè)務領域內(nèi)出現(xiàn)的各種問題，包括與其它系統(tǒng)和部門的溝通協(xié)調(diào)問題。只有發(fā)現(xiàn)問題，才能發(fā)現(xiàn)需求。

第三、分析動態(tài)績效曲線

　　做培訓管理必須要了解公司員工整體的績效狀況。因為我要分析在每個業(yè)務模塊內(nèi)績效好的員工和績效差的員工的真正差異在哪，并隨時跟蹤員工的績效水的變化情況，把異常現(xiàn)象隨時反饋至各部門。

　　這里，有一個工具要介紹一下，就是把公司各部門員工的績效分數(shù)做成曲線形式，以便對他的績效變化進行分析和比較。同時，針對績優(yōu)與績差的員工要進行訪談，同時征詢部門經(jīng)理對員工的評價，梳理出紀要，并整合成經(jīng)驗庫。一方面可以輔助部門經(jīng)理進行績效輔導，另一方面綜合公司整體缺口分析，分析出各類培訓需求。

第四、實施結(jié)構(gòu)化的培訓需求調(diào)查

　　培訓需求也是分層次的，所以實施培訓需求調(diào)查應該結(jié)構(gòu)化。 所謂的結(jié)構(gòu)化，主要有兩種方式：第一種是設計針對不同層面的調(diào)查問卷，高層、中層和基層三種問卷，而且針對基層員工，應該考慮核心重點員工。

　　第二種方式是調(diào)查方式的多元化，培訓需求的源主要來自高層，因為高層站的角度是在公司層面，所有的培訓資源應向公司層面的培訓傾斜，培訓的核心功能體現(xiàn)在是推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)。

　　所以，針對高層最好除采用問卷調(diào)查的方式之外，最好與之面對面交流，要求其提建議，這也是獲得高層對培訓支持的有力措施;針對中層和基層員工則采取問卷調(diào)查方式即可。