期讀了《與公司共命運》這本書，感覺到書中有許多新穎且給人啟發(fā)的觀點，尤其是書中提出的“每個員工都要全力以赴的為公司賺錢，這是每個員工的職責和使命。公司所有的員工和部門都要積極行動起來，為公司賺錢;因每個公司要產(chǎn)生利潤，就必須依靠開源節(jié)流。不直接與客戶打交道的人最低限度也應(yīng)成為節(jié)流高手。否則浪費會使公司利潤大打打扣”等觀點更是給我深刻的印象。今天在這里我想就培訓工作如何節(jié)流并為公司創(chuàng)造價值及利潤的話題談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

　　當然有的人不免有疑問，培訓還能為公司創(chuàng)造利潤嗎?著名經(jīng)濟學家舒爾茨在當年獲頒諾貝爾經(jīng)濟學獎時，主持人請他用一句話總結(jié)他多年來的經(jīng)濟學研究成果。舒爾茨上臺時講的這句話是：“對人的投資所帶來的收益遠遠大于對固定資產(chǎn)的投資。”在摩托羅拉公司，每花1美元投資在學習上，就可以連續(xù)三年每年提高30美元的生產(chǎn)力。可見無論從理論還是從實踐層面，培訓和學習能夠為企業(yè)創(chuàng)造利潤，這已成為管理學界和企業(yè)界一致共識。

　　我有時與一些部門車間培訓管理員溝通，要求他們推進本部門培訓工作時，他(她)們會說，我也想開展這項培訓，可是手中資源太少。言下之意是，我個人極想去做，但是人力資源部不給我們相關(guān)資源。這句話乍聽之下，似乎有點道理，但仔細一思索，實際是在為自己找借口。生活有如炒菜做飯，不能等到所有的菜備齊了再去下鍋。公司要發(fā)展，也不能等到全部資源都具備了再去推進有關(guān)工作。企業(yè)的培訓工作固然重要，卻不緊急，這就決定了公司在整體資源有限的情況下，只能把主要資源投入到重要且緊急的事情上。沒有了抱怨和借口，發(fā)揮“干毛巾里擰出水”的精神，培訓工作該怎樣配合公司的總體戰(zhàn)略和公司現(xiàn)狀，來最終實現(xiàn)為公司創(chuàng)造價值和利潤的目標呢?個人認為主要可從以下七大途徑低投入的開展培訓工作：

　　一是繼續(xù)推進組織員工觀看VCD光盤課程的方式。培訓前還可以首先將VCD內(nèi)容吃透，根據(jù)內(nèi)容制作一套課程講義，然后有針對性地開設(shè)培訓班次，并將現(xiàn)場講授和VCD播放配合在一起，這樣效果會更好。

　　二是通過“走出去，引進來”的方式，推進與某些品牌企業(yè)或在某方面有的企業(yè)開展互訪交流，學習借鑒其他企業(yè)管理上的實務(wù)經(jīng)驗;

　　三是充分挖掘整合內(nèi)部培訓資源，尤其要發(fā)動更多集團公司內(nèi)部中高層主管親自擔任講師。目前除變壓器車間第一主管面對全體員工、噴涂車間第一主管召集全部班組長，在利用周日或下班時間開展有關(guān)現(xiàn)場安全、杰出班組長培訓外，變壓器車間、元器件車間的培訓管理員在緊張工作之余，也紛紛抽空編寫教材，認真?zhèn)湔n授課。集團公司電腦中心在開設(shè)電腦基礎(chǔ)培訓班時，更是組成了一個內(nèi)部講師團，大家依次輪流上臺授課。

　　四是開展各企業(yè)間內(nèi)部兼職講師免費互訓，鍛煉自己內(nèi)部的講師隊伍，同時吸收其他企業(yè)一些優(yōu)秀的理念。

　　五是開展公司內(nèi)部兼職講師在各車間部門間的互相培訓。

　　六是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常開展一些大型讀書會，各部門車間就某本書籍的讀后感心得共同分享，推進組織學習。

　　七是經(jīng)常在內(nèi)部開展一些大型培訓講座活動。

　　總之，培訓管理員要更多地與部門車間主管溝通，并說服發(fā)動部門車間一級主管親自登上講臺，為員工集中授課。借此在公司內(nèi)部形成良好的教練文化和學習文化。我們相信人人都可以成為卓越的講師。這要靠我們自己動手，自編教材，多上講臺，多去授課。這是當前我們開展培訓工作能夠為公司貢獻利潤，創(chuàng)造價值的核心環(huán)節(jié)，也是符合公司總體戰(zhàn)略，切合實際的可行做法之一。

　　另外我們能創(chuàng)造價值的核心環(huán)節(jié)之二是能夠把各部門車間的各方面好的經(jīng)驗進行固化，沉淀，總結(jié)形成案例或公司如“分裂繁殖制等方面好的管理經(jīng)驗匯集。

網(wǎng)友跟帖的觀點：

ERUN

　　我想上面的方法是非常有效的方法，可以使企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)培訓慣。但是，大家知道自古以來，中國的很多技術(shù)和經(jīng)驗的傳授方式都是由師父在臨終時候才告訴徒弟，而“教會徒弟，餓死師父"的古語流傳至今還有很多人奉為至理名言;大家記得貓師父與老虎徒弟的故事吧，那也是說教徒弟一定要留一手才能自保的(這也是至今很多古代高超技藝失傳的主要原因吧)。所以樓主的方法雖經(jīng)濟有效，但由于中國人根深蒂固的，不一定能夠?qū)嵤�，即使實施了也不一定能收到預(yù)期的效果。

　　所以我認為，這種內(nèi)部培訓體系的建立必須要以一定的指標進行培訓績效的考核，具體的考核方法需由樓主根據(jù)自己公司內(nèi)部的情況開展，我這里有一個國外的一個方法推薦給樓主，不知道樓主是否聽說過，希望可以有一定的啟發(fā)。

　　我在周永亮博士的新書《中國企業(yè)的執(zhí)行問題 》中讀到：IBM公司的“長板凳計劃”，考核某一部門負責人是否有資格晉升的主要的指標不是只看他業(yè)績做了多少，更主要看他在自己領(lǐng)導的團隊中是否培養(yǎng)出了優(yōu)秀的接班人，而且培養(yǎng)的“板凳隊員”越多，即板凳越長，越有機會晉升。如果在他升職后沒有人可以即刻接替他的工作，從外面招聘或者其他部門調(diào)人都需要一定的時間來磨合，必將造成公司一些運行環(huán)節(jié)不順暢，再優(yōu)秀也不可能得到晉升。

　　用如此方法進行激勵和考核，如樓主所言在企業(yè)內(nèi)部打造大批的培訓師的計劃，應(yīng)該可以施行成功。而每個師父/培訓師都會很盡心盡力的帶好徒弟，知無不言，言無不盡，因為這樣不但不會“餓死”，反而是自己可以吃得更好的前提條件。

STEPHENQIU

　　所謂的“先培訓，后上崗”固然正確，但是在企業(yè)實際上，許多的工作技能還是必須通過“干中學”才能得到最高的效果，崗前的培訓畢竟大多只能起到制度的、文化的、理論的作用。

　　樓主的經(jīng)驗之談，想必與許多同在企業(yè)界的朋友們是一樣的處境，面對需要培訓的員工，但是欠缺有力的資源支持，如何采取低成本的方式來達到培訓的效果。

　　我個人的建議是，培訓必須在考核之后進行，沒有經(jīng)過考核，絕對無法了解不足之處為何。

　　假設(shè)員工的考核結(jié)果由高而低為A、B、C、D、E五級，那么在考核項目等級為A、B者，進行深化培訓;考核項目等級為C、D者，進行強化培訓;而等級為E者，建議淘汰或重點改善。如此可在培訓資源有限的情況下，有效地利用資源，不僅更具有針對性，也更能降低成本。

　　此外，勿忘記在培訓之后還是要進行考核，即所謂的三級考核(在很多培訓書籍都有介紹，在此不予贅述)。

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