對于一個企業(yè)來說，人才需求一直都很主要。

　　所以很多企業(yè)都在關(guān)注人力資源開發(fā)工作。而做好這方面工作，企業(yè)相關(guān)管理者需要具備較強的領(lǐng)導(dǎo)力。具體來說，領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)通過影響“人”的能力和意愿，從而幫助員工提升業(yè)績表現(xiàn)。這就是“以人為本”的管理精神。很多 管理論文會舉出形形色色的“員工的故事”，從而指導(dǎo)管理者應(yīng)該怎樣處理這些員工的問題。類似的員工故事中，管理者被要求具備足夠的“權(quán)術(shù)”水，通過各種 手段，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)。

　　乍聽起來會覺得似乎很有用，因為現(xiàn)實中確實會碰到類似的員工問題，甚至有些管理者竊喜：今后就用這法子對付員工!然而，他們不知道已經(jīng)走上一條歧 路，把“以人為本”誤解成“搞人為本”。之所以會出現(xiàn)“搞人”的誤區(qū)，是因為很多管理者遺忘了一項基本的關(guān)于人的信念，也就是所謂“人之初，性本善”還是 “人之初，性本惡”的問題。假如你是一名管理者，試想一下那些被你歸為“問題員工”的下屬。這些員工天生就是搞破壞的嗎?難道他們一開始就是“大麻煩” 嗎?

世界著名的領(lǐng)導(dǎo)力大師肯·布蘭佳認為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)先建立關(guān)于人的基本信念，那就是：人們能夠并且希望發(fā)展。

　　員工都是希望把工作做好的。而作為領(lǐng)導(dǎo)者， 關(guān)鍵問題就是怎樣保持和繼續(xù)提升員工的工作意愿，怎樣幫助他們增強工作能力，從而使他們完成自己的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者要把員工當(dāng)作自己的“合作伙伴”，而非“敵 人”。管理的真諦在于領(lǐng)導(dǎo)者“與”員工一起做什么，而不是領(lǐng)導(dǎo)者“對”員工做什么。

日常管理情境千變?nèi)f化，領(lǐng)導(dǎo)者千萬不要以為通過一些理論學(xué)習(xí)和培訓(xùn)就能解決所有管理問題。

　　要提升領(lǐng)導(dǎo)力，管理者真正需要的是“漁”——工具和方法， 而不是“魚”——針對特定情形的采取措施。當(dāng)然，要提升有效的領(lǐng)導(dǎo)力，必須使用一定的案例來掌握工具方法。但是，假如將重心放在“魚”之上，那么就是本末 倒置。提升有效的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該掌握實用的領(lǐng)導(dǎo)力模型和管理技能，并建立正確的管理思維，從而才能夠應(yīng)對千變?nèi)f化的現(xiàn)實問題。

學(xué)習(xí)各項管理技能，即掌握各種與管理有關(guān)的技能、方法、工具、模塊等，是提升領(lǐng)導(dǎo)力之必須。

　　可以讓許多缺乏足夠管理技能的新主管或一線經(jīng)理感到豁然 開朗。此類技能模塊型的領(lǐng)導(dǎo)力確實是“真材實料”，也能夠起到相當(dāng)好的“掃盲”作用，讓先前不懂管理或初次做領(lǐng)導(dǎo)的人能夠在最短時間內(nèi)掌握足夠的管理技 能，知道該“怎么做”。

然而，僅僅知道“怎么做”是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)者還需要知道“何時做”。

　　比如怎樣指導(dǎo)員工和怎樣授權(quán)。試想假如領(lǐng)導(dǎo)者面對兩名員工，一名是大學(xué)剛畢業(yè)的新 人，對工作充滿熱情，但什么都不會做，另一名是跟隨多年的“老將”，對工作任務(wù)相當(dāng)熟悉。領(lǐng)導(dǎo)者若直接授權(quán)新人去做一件事，會有什么后果?領(lǐng)導(dǎo)者若煞費口 舌地指導(dǎo)“老將”第一步、第二步……怎么完成任務(wù)，他會有什么感受?顯而易見，雖然領(lǐng)導(dǎo)者知道怎么運用管理技能，卻把它們用錯了時間，用錯了對象。領(lǐng)導(dǎo)者 應(yīng)當(dāng)針對不同員工，或者同樣員工所處的不同情境，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。可見，知道“怎么做”僅僅是掌握了管理基礎(chǔ)，有效的領(lǐng)導(dǎo)者更需要了解的是“何時 做”。對于已經(jīng)掌握基本管理技能的領(lǐng)導(dǎo)者而言，重點應(yīng)放在“何時做”之上，而對于那些一線經(jīng)理或新上任主管，則需要同時融入“怎么做”，這樣才能讓管理人 員在恰當(dāng)?shù)臅r間使用正確的管理技能。

當(dāng)然，管理人員更需要通過培訓(xùn)獲得啟示，從而改進自己的工作方式，提升領(lǐng)導(dǎo)力水。

　　那么，怎樣才能保證領(lǐng)導(dǎo)者在培訓(xùn)之后會有行為改變呢?要為每位參 加培訓(xùn)的管理人員布置一項作業(yè)，要求領(lǐng)導(dǎo)者在培訓(xùn)結(jié)束后和自己的下屬以及上司分享培訓(xùn)中的核心部分，這樣一方面能讓參訓(xùn)管理者更深入地理解培訓(xùn)內(nèi)容，更重 要的是讓他們和自己的下屬以及上司一起，合力改變管理方式，提高管理效果。所有人都將看到改變領(lǐng)導(dǎo)力方式所帶來的效果。除此以外，還要為參加培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者 提供一份詳細的“達標(biāo)綱要”，要求他們在培訓(xùn)之前就明確組織、部門的目標(biāo)以及自己須解決的問題，然后在培訓(xùn)進行過程中，運用所學(xué)對目標(biāo)和問題進行診斷和剖 析，并在結(jié)束時制定具體的步驟。另外，配套培訓(xùn)后的詳細行動指南，以具體的步驟來幫助參加培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者盡快將課堂所學(xué)運用到現(xiàn)實的管理工作中去。相信做好 了上述幾點，領(lǐng)導(dǎo)力一定會得到有效提升!