不管企業(yè)大小如何，處于什么行業(yè)，對HR而言，做培訓(xùn)體系都是必須工作。對中國企業(yè)而言，培訓(xùn)正處于從做事到思考為什么要做這件事的階段。就培訓(xùn)功能而言，企業(yè)培訓(xùn)無非是兩大類：純?yōu)闃I(yè)務(wù)技能服務(wù)的，包括專業(yè)技術(shù)類的培訓(xùn)，很多企業(yè)將之獨(dú)立出來，做成了培訓(xùn)中心;管理類培訓(xùn)，包括時(shí)下的企業(yè)大學(xué)或企業(yè)商學(xué)院類的設(shè)置。

　　后者，在時(shí)下尤其受關(guān)注。因其承擔(dān)起提高管理績效、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理、打造企業(yè)文化、培養(yǎng)未來接班人等等使命，管理類的培訓(xùn)可謂被寄予厚望。但是，僅僅上幾次課就能解決全部問題嗎?當(dāng)然不。管理培訓(xùn)不僅需要建設(shè)成體系才能呈現(xiàn)出作用，而且，在體系建立中也大有玄機(jī)。主要包括以下四大重點(diǎn)：

一、人才的分層管理

　　事實(shí)上，對于人才進(jìn)行分層，也是培訓(xùn)體系建設(shè)的起點(diǎn)。顯然，對于20%的“人力資本”來說，最迫切的需求是發(fā)展，儲(chǔ)備下一個(gè)階梯的能力與素質(zhì)，提升他們的準(zhǔn)備度是更為重要的。而中間的70%“人力資源”則是做好當(dāng)前工作的骨干，他們的能力與公司的要求是否一致?有沒有差距?如果有的話如何才能彌補(bǔ)這個(gè)差距?這是對這部分人要思考的問題。

　　在這個(gè)分層管理過程中，頂層的高級管理人員所需要的也許只是管理哲學(xué)方面的內(nèi)容，以及概念技能的引導(dǎo)而已;而中層管理者要學(xué)會(huì)的是執(zhí)行、績效、團(tuán)隊(duì)等管理;一線管理者需要的是用人、激勵(lì)、目標(biāo)等內(nèi)容。此外，崗位序列也是要考慮的一個(gè)問題，因?yàn)椴煌�的職業(yè)序列可能對能力的要求是不一樣的，尤其是交叉能力的培養(yǎng)問題不可忽視。

二、價(jià)值觀的打造

　　企業(yè)都是追求高績效的，而績效的創(chuàng)造取決于戰(zhàn)略和組織能力兩個(gè)要素。就組織能力而言，其中包括員工的能力、員工的意愿和組織的治理架構(gòu)。而無論對于員工的能力還是意愿，培訓(xùn)都是可以也應(yīng)該有所作為的。

　　關(guān)于價(jià)值觀的打造，教導(dǎo)型組織是一個(gè)解決問題的好辦法，這種變化其實(shí)決定于企業(yè)的文化，傳遞價(jià)值觀本身是培訓(xùn)體系要解決的實(shí)質(zhì)問題之一，也是重點(diǎn)的問題之一。

三、一線經(jīng)理人的管理責(zé)任

　　讓一線經(jīng)理人承擔(dān)起人員管理的責(zé)任，其中還包括制度建設(shè)、工具打造、流程改造，文化建設(shè)等途徑。因?yàn)椋�不管HR做得如何好，都永遠(yuǎn)無法親自去指揮這支隊(duì)伍打仗，而是要依靠這支隊(duì)伍的領(lǐng)頭人，培養(yǎng)他們成為管理和激勵(lì)人員的高手，這遠(yuǎn)比培養(yǎng)單個(gè)士兵重要，也更難。要知道，成為管理者的一個(gè)核心標(biāo)志是他知道如何讓別人去做他要做的事情，而不只是自己去做。

四、變被動(dòng)培訓(xùn)為主動(dòng)培訓(xùn)

　　要時(shí)刻思考：這件事對員工的好處在哪里，他們認(rèn)可這個(gè)好處嗎?這就是變被動(dòng)為主動(dòng)的思路，這種思路其實(shí)也可以運(yùn)用到HR工作中的每一件事情上去，也就是找到工作的真正價(jià)值。每一次培訓(xùn)，不再僅僅抱著完成公司任務(wù)的心態(tài)去做，而是去尋找真正為員工所需要的，也真正能為他們所接受的形式與內(nèi)容。

　　真正的學(xué)習(xí)不局限于請一個(gè)老師來講課，還包括：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、內(nèi)容研討、同行分享等等形式。將學(xué)習(xí)納入到完整培訓(xùn)體系中來，使學(xué)習(xí)成為一種慣，使學(xué)習(xí)成為一種投資，如是，培訓(xùn)工作才算是真正發(fā)揮了作用。