相較于上海、廣東等地，浙江的國企改革意見制訂過程顯得很低調。

記者昨天（10月28日）了解到，浙江省委、省政府上個月出臺了《關于進一步深化國有企業(yè)改革的意見》，明確了浙江下一步深化國企改革的方向和路線圖。“路線圖”內容包括浙江國企將分三類發(fā)展；國企管理層將打破任命制，適度實行職業(yè)經(jīng)理人制等多個方面。

昨天，在“2014美麗浙江??全球商報聯(lián)盟財經(jīng)媒體連線浙江活動”啟動儀式上，浙江省國資委副主任潘曉波就浙江國企改革思路做了部分介紹。

之后舉行的“2014連線浙江國企民企對話會”，還透露了浙江國企改革兩個重要數(shù)據(jù)：到2017年，混合所有制占比達75%、國有資產產權化達75%。

亮點：

國企將分三類發(fā)展

“對國有企業(yè)推行分類改革和分類監(jiān)管，是新一輪國有企業(yè)改革的核心和關鍵。”潘曉波昨天表示。

據(jù)了解，浙江省國企未來將分為公共服務類、功能類和競爭類三種，各類細化的改革方案將在隨后出臺。

不同類型的國企，改革辦法將有所不同。比如，在股權結構上，鼓勵公共服務和功能類企業(yè)積極引入混合所有制，對競爭類企業(yè)的國有股權比例不設下限；在產業(yè)布局上，各類型國企守土有責，省屬國企進行重組整合及產業(yè)轉型，實現(xiàn)有進有退，有所為有所不為；在考核方式上，不同類型領導層的考核評價體系有所不同。

在各省的改革方案中，國企資本向社會開放的混合所有制備受關注，浙江同樣不例外。不過，昨天潘曉波對此只是簡單提及。

省國資委相關負責人介紹，未來將“以國有資產證券化為抓手，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。下一步，我們將加大企業(yè)改制、推進上市等工作力度，積極推動國有資本與非國有資本交叉持股、相互融合”。

省屬國企產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略合作項目也將不再神秘，會根據(jù)隨后出臺的發(fā)布機制，統(tǒng)一對外公開。

這釋放了一個信號：國企資本要走市場化道路，對外融資，進行產權多元化改革。融資對象的“尺度”還不小。今后，社會資本不僅可以進入國企的重大項目，還能參與國企改制重組。

部分國企實行職業(yè)經(jīng)理人制

國企高管的選拔機制一直備受關注，被認為是政企不分、國企缺乏活力的原因之一。本次改革將嘗試解決這一問題。

據(jù)了解，競爭類國企管理層的招聘將逐步向市場放開，競爭類二級以下國企還將實行職業(yè)經(jīng)理人制度；政府將下放一部分人事任命權，董事會可自行選人用人、制定考核獎懲辦法并分配薪酬。

不僅如此，今后浙江省屬國企領導層都將實行任期制，不同類型國企的任用方式不同。這意味著，國企領導層將有流動、有退出。

今后，國企高管頭上將有三道緊箍咒：任期考核評價、經(jīng)濟責任審計以及國有企業(yè)資產損失責任追究制度。

另外，競爭類的省屬國有獨資企業(yè)要建立外部董事制度，同時完善監(jiān)事會體制和監(jiān)督機制。

未來，在國資監(jiān)管體制上，將體現(xiàn)“管資本”為主的特點。今后，浙江將改組或建立一批國有資本投資公司、國有資本運營公司和基礎設施建設政府投融資臺，三類臺公司將根據(jù)國資委的授權履行相應的特定職能。

改革意見還透露了一個重要數(shù)據(jù)：到2020年，國有資本收益上繳比例不低于30%。

探討：

混合所有制改革，浙江最有條件嘗試

昨天下午，浙江省部分國企、民企負責人就混合所有制改革，展開了一次對話。記者從中了解到兩個數(shù)據(jù)，計劃到2017年，浙江省國企混合所有制占比達75%、國有資產產權化占比達75%。

其實，國企向混合有所制發(fā)展已有多年，為何選擇此時再重提？昨天，中歐國際工商學院經(jīng)濟學者、中歐陸家嘴國際金融研究院執(zhí)行副院長劉勝軍認為，這是因為還存在體制上的弊端，需要制度創(chuàng)新突破。

在他看來，“衡量混合是否成功，一個標準是國企的經(jīng)營機制能否改變。比如，國企一股獨大的局面是否被改變，管理層是否得到了激勵。”

在浙江大學經(jīng)濟學院院長史晉川看來，“混合所有制是打造經(jīng)濟新動力一條非常重要的途徑，一定要做。浙江最有條件做這件事”。

對此，浙江省能源集團公司董事長吳國潮感觸頗深。“國企面臨三大共性問題：動力問題、活力問題和抗風險問題。”他希望，通過引入民營資本改變這一局面。

盡管這是一條必經(jīng)之路，但并不那么好走。史晉川坦言，“如果民企和國企沒有完全相同的市場準入領域，就沒有等的合作。”

不久前，華立集團與中石油的二級子公司進行了合作。華立集團董事局*汪力成稱此次合作“親密無間”，盡管如此，他還是對“混合”有所顧慮。“很多地方可以合作，但合作難度大。兩個完全不同的基因混合，可能優(yōu)質，也可能是怪胎。”他認為，不應該是兩種體制簡單地混一混，國企最終的走向是轉向國有資本投資控股。

國企拿出的項目，會不會是難啃的、不賺錢的骨頭？這是部分民企顧慮的問題。

其實，國企同樣有所顧慮。

吳國潮以自身企業(yè)為例說，浙江能源年放開電力和天然氣等能源領域，想和民企合作，結果只有一個項目獲得意向。他還擔心，若“混”不好，會出現(xiàn)國有資產流失、存在利益輸送等問題。

國企民企如何“混合”，爭議最大的，恐怕就是控股權的問題。

三年前，巨星集團收購杭叉集團，巨星拿了52%控股權。當時巨星集團董事長仇建比較關注“誰多拿1%”的問題，因為這決定了企業(yè)性質，決定了企業(yè)領導層是否政府任命。

不過，在股權分配上，浙江物產集團董事長王挺革顯得很開明，“志同道合最重要，國企絕對控股不符合現(xiàn)代生產。為什么一定要當老大？可以放下股權。”