。幾次起義失敗，差點亡黨亡軍。毛澤東同志提出的武裝割據、建立革命根據地、農村包圍城市的革命軍事，為中國革命尋找到了適合自己的發展道路。前段時間到福建閩西古田會議會址、江西瑞金革命根據地考察之后，對毛澤東的軍事戰略有了更深認識。向敵人最薄弱的地方進攻，開展游擊戰爭，既宣傳了革命理想，又壯大了革命隊伍，同時有效的打擊了敵人。企業經營也同樣如此，如果企業不在激烈的市場競爭中細分市場，冒冒失失的進入肥料領域，沒能找到自身的優勢，這也想干，那也要干，最終一定會在大鱷企業的鐵蹄下成為被碾碎的螞蟻。試想如果我們當初進入復合肥領域，能競爭過金正大、史丹利、魯西這些巨頭嗎?如果我們進入氮肥領域，也早已被中農、中化等國家隊和上市公司打死。公司通過認真審慎的考慮，在肥料細分市場中發展中微肥，找到了適合發展自己的道路

第三，我們公司的企業戰略。前兩天的亞布力股東會，全體股東又對公司戰略進行了明晰。

(一)總體戰略

我們的總體戰略目標就是專注根本、用科技服務農業、用服務成就事業，做國內中微肥領先企業。今后很長一段時期，要堅持這個宗旨不走樣、不偏差。因為我們通過多年探索，已經找到自己的理論依據，那就是：最小養分定律、木桶理論、同等重要定律、報酬遞減定律、養分歸還學說。而且我們還尋找到了支撐理論的靈魂人物，德國著名化學家、“工業肥料之父”李比西，這些年，代理商和農民也很認可，受益的農民比比皆是，成功的案例很多很多。

(二)品牌戰略和渠道設計

我們的品牌戰略是適度規模的多品牌戰略，即原來的豐收1+1品牌，錢稻家品牌，還有即將啟動的苗生財品牌。那么將來最終發展的是錢稻家和苗生財這兩個品牌。保持適度規模的多品牌是因為，一是可以降低企業經營風險，你比如，當年三鹿奶粉出問題，整個三鹿企業就都毀了。農資行業多品牌戰略比較好的是金正大公司，他們有金大地、金正大、沃夫特等幾個品牌。史玉柱的巨人公司也是多品牌戰略，腦白金、黃金搭檔、黃金酒就是三個品牌。阿里巴巴也是多品牌戰略，比如淘寶、天貓、支付寶等等。但為什么強調叫做適度規模的多品牌呢，因為一旦企業出現危機，容易遇到巨大品牌風險，而無限制的多品牌又容易浪費精力、財力，不利于品牌建設。還有，為什么要逐漸淡化豐收1+1品牌呢?因為這里面有個問題，就是我們的豐收1+1品牌在國家工商局并沒有注冊下來，沒有品牌保護，我們可以叫