員工分類激勵法

　　在某公司，一位在業(yè)內(nèi)資深、來公司一年的C先生找董事長談待遇，董事長對他說：“你要像A同事學(xué)習(xí)，A同事在公司工作的五年來任勞任怨，沒有任何要求。而我今年主動給他加了薪，獎勵給他部分股權(quán)”。

　　C先生說：“董事長，我們公司主要有三類員工，一類是像A這樣您的老部下，另一類是像小王、小李這樣新招來的員工。對于小王、小李來說，如果薪水達不到他們的要求，他們就不會來公司。而第三類是像我這樣，愿意拿低于市場價的薪水，但同時需要公司對我們未來的分紅比例或股權(quán)激勵有明確的承諾。

一、新時期的四類員工

　　有效激勵的前提是了解員工的需要和行為特征。根據(jù)員工的需要和行為特征對員工進行分類，有助于高效了解員工需要中的個性與共性，設(shè)計相應(yīng)的激勵方式。

　　隨著時代的變遷，員工的經(jīng)濟條件、動機、需要和行為特征出現(xiàn)了多元化趨勢，尤其是，不同員工對當(dāng)期薪酬要求和未來分配(含分紅權(quán)和各種股權(quán)激勵)期望兩方面的區(qū)分越來越明顯，上述實例中的三類員工反映的正是當(dāng)期薪酬要求和未來分配期望差異。三類員工在新時期的很多企業(yè)里都存在，傳統(tǒng)激勵理論未能很好地反映這些趨勢和特征，傳統(tǒng)激勵理論主要是基于員工的性格特征進行分類、區(qū)分員工對激勵的需求，還沒有依據(jù)員工當(dāng)期薪酬要求和未來分配期望對員工進行分類。

　　為了使上述問題更具有普遍性，基于當(dāng)期薪酬要求和未來分配期望兩維指標(biāo)，把所有的員工分為四類，如圖1所示。上述案例中的三類員工是圖中普遍類型中的A、B、C三類，第四類雖然在案例公司中沒有出現(xiàn)，但在某些企業(yè)中是存在的。

A類、工兵型員工

　　工兵型員工不僅對當(dāng)期薪酬要求低，而且對未來分配期望也不高。工兵型員工可以進一步分為三種，分別是：

　　A1、企業(yè)高層的親屬、老鄉(xiāng)或老部下，這類員工任勞任怨，不計較得失，一般在企業(yè)的工作時間較長，忠誠度高;

　　A2、家庭經(jīng)濟條件好，對收入不在乎的員工，這一類員工不把工作當(dāng)作謀生的手段，而是當(dāng)作接觸社會、融入社會、尋求體面生活方式的手段;

　　A3、其他的安分守已、不想拼博進取的員工。

B類、市場型員工

　　市場型員工對當(dāng)期薪酬要求高，對未來分配期望不高。對當(dāng)期薪酬要求高，不是指顯著的、絕對數(shù)額的高薪，而是薪酬與自己的資歷和能力相適應(yīng)，企業(yè)如果給其薪酬低于他們在人才市場上的薪酬行情，他們就不接受，也不會進入本企業(yè)。如果是已經(jīng)進入本企業(yè)的員工，經(jīng)過一段時間積累，如果薪酬增長明顯慢于其能力和資歷的提高，他們也不能接受，一般會選擇離職。

C類、創(chuàng)業(yè)型員工

　　創(chuàng)業(yè)型員工對當(dāng)期薪酬要求低，對未來分配期望高。這里所說的創(chuàng)業(yè)型，不是指員工獨自創(chuàng)業(yè)，也不是指邊打工、邊創(chuàng)業(yè)，兩頭兼顧，而是指以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)打工，工作積極性、主動性像自主創(chuàng)業(yè)工作一樣。此類員工的技術(shù)或業(yè)務(wù)能力強，有進取心，也有創(chuàng)業(yè)動機，是公司的骨干人才。

　　創(chuàng)業(yè)型員工的來源有兩種：

　　C1、進入企業(yè)初期是市場型員工，后來在公司高層感召、動員或某種機緣觸動下，不再計較當(dāng)期的薪酬，而著眼于未來的分紅權(quán)和股權(quán)等長期激勵因素，從而轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)型員工。

　　C2、從進入本企業(yè)開始，就是主要看中了在工作中創(chuàng)業(yè)的機會，所以，一開始就對當(dāng)期薪酬要求不高(相對于自己的能力和資歷)，但對未來分配期望高。

D類、明星型員工

　　明星型員工不僅對當(dāng)期薪酬要求高，而且對未來分配期望也高。例如，知名職業(yè)經(jīng)理人唐駿，在先后進入盛大網(wǎng)絡(luò)公司和新華都公司時，兩次都是對薪酬和股權(quán)有“雙高”的要求。唐駿是極端的例子，大多數(shù)明星型員工對當(dāng)期薪酬和未來分配的要求沒有唐駿那么高，但相對于普通員工來說，仍然是“雙高”型的。這類員工占全部員工的比例很低，但從全國的總?cè)藬?shù)來說，也不算少。

　　明星型員工也可以進一步分為兩種：

　　D1、本企業(yè)內(nèi)的明星員工或高管。

　　D2、行業(yè)內(nèi)的明星經(jīng)理人，甚至是全國都知名的明星經(jīng)理人。

　　剛進入職場的很多大學(xué)生不僅對當(dāng)期薪酬要求高，而且對未來分配期望也高。但是，明星型員工是以能力和資歷為基礎(chǔ)的“雙高”要求，不是指個人不顧自己的能力和資歷，片面的“雙高”要求，所以，剛?cè)肼殘龅拇髮W(xué)生即使有“雙高”要求，也不歸入明星型員工中。

二、如何激勵新時期的四類員工?

　　現(xiàn)在，經(jīng)常聽到企業(yè)說員工難管，傳統(tǒng)激勵手段失靈。事實上，所謂“難管”和“傳統(tǒng)激勵手段失靈”，很大程度上是激勵手段與員工類別的錯位、不匹配，或者是對不同類型員工進行“一視同仁”式激勵，有些管理者還把這美其名曰“激勵制度面前，人人等!”

　　為了解決這些問題，應(yīng)該根據(jù)上述新時期的四類員工的特征，進行有針對性的激勵，各種針對性的激勵方式概括反映在圖2中，下面作進一步說明。

1、工兵型員工的激勵方式

　　工兵型員工不會對領(lǐng)導(dǎo)提這個那個要求，領(lǐng)導(dǎo)對他們的工作態(tài)度是認(rèn)可的，但是，這類員工的能力和進取心有所欠缺，所以，首先要對他們進行技能與新知識培訓(xùn)，對于培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)有潛力的部分員工，還應(yīng)鼓舞他們的上進心，激發(fā)他們的成就動機。同時，由于這類員工大都是忠誠度高、可信的員工，所以可以在涉及資金、財產(chǎn)等方面的事項上，給予他們更多的授權(quán)，多聽取他們對企業(yè)的意見，對其生活或家庭事務(wù)給予適當(dāng)?shù)年P(guān)懷，對其個人情緒和心理給予更多的關(guān)注。

　　進一步細(xì)化，還可以根據(jù)A1、A2、A3三個子類，進行有針對性的激勵。例如，找機會給A1類員一些紅包;鼓勵A(yù)2類員工在工作中學(xué)習(xí)技能、鍛煉本領(lǐng)，把其自己家族的生意或事業(yè)發(fā)揚光大;給A3類參與“慢生活俱樂部”或“陽光心態(tài)交流會”之類活動的機會。

2、市場型員工的激勵方式

　　市場型員工有些是因為家庭經(jīng)濟條件不好，急于通過增加收入來改善生存狀況，也有些是受唯利是圖的社會風(fēng)氣影響，注重短期利益。這類員工中既有能力突出的，也有能力一般的。不管他們能力如何，企業(yè)都應(yīng)該根據(jù)其人力資源的市場價值，給其有競爭力的薪酬和福利。同時，企業(yè)也要引導(dǎo)他們“心靜思遠”，協(xié)助他們從長計議，擬定職業(yè)生涯規(guī)劃，找一些與他們能力和資歷相適應(yīng)的職場“示范人物”作榜樣，促進市場型員工“長短兼顧”，更多地考慮長期能力的提升和個人長期價值的增值。

　　由于這類員工短期賺錢的積極性特別高，所以，也可以在他們的工作職責(zé)之外，給予額外的任務(wù)，稱為“壓擔(dān)子”，如果他們能夠化壓力為動力，則既可增加他們的短期收入、促進他們快速成長，也為企業(yè)創(chuàng)造了額外的效益。

3、創(chuàng)業(yè)型員工的激勵方式

　　創(chuàng)業(yè)型員工的業(yè)務(wù)或技術(shù)能力強，對自己充滿信心，但是，可能還沒有得到企業(yè)各階層的普遍認(rèn)可，處于“黑馬”型員工階段，屬于“潛力股”。企業(yè)首先應(yīng)該對他們的奉獻精神(拿低于市場行情的工資)、個人發(fā)展前景給予肯定，并給他們制訂分紅或股權(quán)激勵計劃，從精神和經(jīng)濟兩方面滿足他們的成就感。對于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)，還可以扶持他們內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，企業(yè)出資金、資源和支持體系，讓他們?yōu)橹鬓k創(chuàng)新業(yè)務(wù)，進行創(chuàng)業(yè)嘗試，如初步成功，企業(yè)可以與他們合作設(shè)立子公司。

　　如果暫時不適合內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或獨立創(chuàng)業(yè)，可以在企業(yè)缺人的部門讓他們兼職或輪崗，這既利于企業(yè)靈活調(diào)配工作，也能增加他們復(fù)合型工作經(jīng)驗，有利于他們以后創(chuàng)業(yè)。

4、明星型員工的激勵方式

　　明星型員工的能力強、資源廣，已經(jīng)得到企業(yè)或行業(yè)的認(rèn)可，是“白馬”型員工，屬于“藍籌股”。企業(yè)如能引進明星型員工，能夠促進企業(yè)快速邁上新臺階。如果企業(yè)的“黑馬”型員工成長為即明星型員工，企業(yè)設(shè)法留住他們，也對企業(yè)有利。因此，對于謀求轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)，或者是追求快速邁上新臺階的企業(yè)，應(yīng)舍得給他們支付高薪、舍得給他們股權(quán)激勵。同時，也可以讓他們擔(dān)任年輕員工的職業(yè)導(dǎo)師，讓他們多帶徒弟，給他們在企業(yè)內(nèi)和媒體上宣講個人成功經(jīng)驗機會，滿意他們的精神需要。

當(dāng)然，這類員工對企業(yè)也有兩方面的負(fù)作用：

　　(1)企業(yè)普通員工容易受明星型員工言論或行為的影響，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠穩(wěn)定、企業(yè)文化不夠強大，在明星員工影響下，企業(yè)目標(biāo)和文化可能會出現(xiàn)搖擺或游移。

　　(2)如果企業(yè)薪酬體系的公正性不夠、獎懲結(jié)果不能讓絕大多數(shù)員工心服口服，那么，基層的低薪員工會有抵觸心理，甚至有的員工會這樣想：“他(他們)拿這么高的薪水和股權(quán)，就讓他們干活吧，我們工資很低，少干一些也心安理得!”

　　因此，在引進或任用明星型員工時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展階段和需要，充分評估下列三個問題：是否應(yīng)該引進明星型員工?引進小明星，還是大明星?是否應(yīng)該滿足明星型員工的全部要求?然后再權(quán)衡利弊，作出決策。

三、小結(jié)

　　按照當(dāng)期薪酬要求和未來分配期望，把企業(yè)員工劃分為工兵型、市場型、創(chuàng)業(yè)型和明星型四大類和若干子類，根據(jù)他們的需要和行為特征，進行有針對性的激勵，有助于化解當(dāng)前企業(yè)中“員工難管”、“激勵失靈”、“人員流動率偏高”等問題。