2009年，帕納塞斯職場基金(Parnassus Workplace Fund，PWF)在成立僅四年后，一躍成為晨星(Morningstar)排行榜上表現(xiàn)極優(yōu)的明星基金，業(yè)績從900萬增長至3400百萬美元，增長率達26.6%。在金融市場持續(xù)低迷的大環(huán)境下，如此優(yōu)秀的表現(xiàn)使其成為大盤成長基金里的佼佼者。

　　不過，有別于一般只關注業(yè)績的投資基金，PWF 僅僅投資“幸福企業(yè)”。每年，《福布斯》及《職場母親》雜志(Working Mother)都會分別發(fā)布“最佳雇主100強”排行榜以及“職場母親的最佳雇主”排行榜，上榜的都是能為員工提供高幸福感及滿意工作環(huán)境的大中型企業(yè)。PWF就是從這些上榜企業(yè)入手，深入研究它們的員工福利、雇員滿意程度、企業(yè)文化等多項因素，最終挑選30-40只股票進行投資。

　　在的達沃斯世界經(jīng)濟論壇上，帕納塞斯基金*杰羅姆·托德森(Jerome Dodson)告訴我，當初他直覺認為“幸福企業(yè)”必然是優(yōu)秀且高績效的企業(yè)，所以理應能帶來很高的投資回報率。事實也的確如此，托德森親自打理的PWF是帕納塞斯基金旗下五只基金中表現(xiàn)最出色的一只。

　　托德森的一番話引起了我很大的興趣，在一連串調查研究后，我所領導的團隊發(fā)現(xiàn)：投資員工幸福度 = 高績效企業(yè) = 高投資回報。有諸多研究支撐這一觀點。

　　羅素集團(Russell Group)多年研究《福布斯》“最佳雇主100強”榜單上的企業(yè)。他們發(fā)現(xiàn)，榜單上的多數(shù)企業(yè)比標普500股價指數(shù)(S&P 500)上的企業(yè)有更高的投資回報率。CEB 公司(Corporate Executive Board)的調查顯示，通過尊重員工價值并提高員工投入度，企業(yè)績效能提升20%，員工跳槽的概率則能減少87%。蓋洛普的調查也顯示, 幸福員工的高績效每年可以使美國企業(yè)避免損失3500億美元。

　　在中國，咨詢公司中盛幸福(IFG)曾與筆者所在的劍橋幸福研究院進行合作，我們的研究表明，從2000到2005年，《福布斯》“最佳雇主100強”榜單上的企業(yè)，其股票均每年增長14%，而行業(yè)均增長率為6%。而中盛幸福針對《財富》雜志“最令人尊敬的企業(yè)”的研究則指出，“尊重員工價值”指數(shù)高的公司，其資產(chǎn)回報要比同業(yè)其他公司高出3倍。中盛幸福的研究還顯示，幸福員工的病假天數(shù)僅是不幸福員工的十分之一，幸福員工自愿工作更長時間，也會更投入工作。

　　種種調查研究反復證明了提高員工幸福感對于一個企業(yè)成功的重要性。最讓我欣喜的發(fā)現(xiàn)是，幸福企業(yè)歷經(jīng)金融危機依然有最突出的表現(xiàn)。

　　2008年，WPF投資比重最大的企業(yè)包括英特爾(4.2%)、微軟(4%)、富國銀行(3.5%)等知名的幸福企業(yè)。實踐證明，這些企業(yè)在金融危機經(jīng)濟低迷時期依舊充滿競爭力，比其他企業(yè)在應對市場挑戰(zhàn)中有更出色表現(xiàn)及回報率，一些IT類幸福企業(yè)還表現(xiàn)出了高于標普指數(shù)的優(yōu)良業(yè)績。我們可以以富國銀行為例來說明。2008年，美國道瓊斯工業(yè)指數(shù)下跌33.82%，花旗銀行股票價格則重挫77.43%，沒有分紅派息，美國銀行股票價格表現(xiàn)略好，但也下挫66.09%，現(xiàn)金股息僅0.01美元/股，而同期，富國銀行股票價格僅微跌3.28%，現(xiàn)金股息更是達到0.34美元/股。2008年末，富國銀行市值一躍成為全球第五，超過美國銀行和花旗銀行，位居全美第二。

　　這個發(fā)現(xiàn)再一次印證了我之前提出的有關企業(yè)幸福力的觀點。幸福力高的企業(yè)，必然能帶來四個重要維度的裨益，分別是：競爭力、創(chuàng)造力、領導力和持續(xù)發(fā)展力。幸福企業(yè)受金融危機和大環(huán)境的影響較小，在惡劣的市場競爭環(huán)境下，依然能持續(xù)保持很好的業(yè)績，當中體現(xiàn)到的競爭力與持續(xù)發(fā)展力不言而喻。

　　不過，很多人也許會說，那些“最佳雇主”都是增長迅速、利潤極高、資金充裕的大企業(yè)，所以他們才會投入大量資金去提高員工幸福度。不幸地是，這種看法不過是一種“惟金錢才能打造出幸福企業(yè)”的悖論。

　　誠然，提高員工薪酬福利與提高員工績效直接掛鉤，但薪酬福利并不是提高員工愉悅感、增加員工幸福感的惟一方法。像谷歌公司那樣，能在公司內部提供兒童保育服務、鼓勵員工邊工作邊照顧未成年子女，或者是提供免費伙食和點心、開設乒乓球桌和電子游戲廳，供員工閑暇時消遣所用，這些當然是很捧的做法，但我們實在不必如此。

　　麻省理工學院研究人員曾對IBM數(shù)千名員工進行過為期一年的研究。結果顯示，員工的內部交流有助于提高工作效率、降低離職率，員工內部交流越多，工作表現(xiàn)就越好。而且，每次額外的郵件聯(lián)系能使公司收入增加948美元。此后，IBM公司便啟動了一個旨在方便員工交流的項目，以提高公司的整體幸福感。同樣，為了提高士氣，瑞銀集團每周五都會向員工提供啤酒，幫助他們放松以及同事間進行交流，這種做法已經(jīng)成為集團的傳統(tǒng)，成效非凡。

　　顯然，最能增加員工投入度的方法往往不需要支出過多資金，企業(yè)對待員工的態(tài)度至關重要。

　　與帶來的績效增長及投資回報相比，公司高層時常去辦公室對員工表達關心、公司政策允許員工在家工作一兩天、企業(yè)內部提供良好的交流臺，這樣又能增加多少花銷呢?