項目管理時代的人才戰(zhàn)略

項目管理并不是全新的管理領域，自古以來就是人們集合起來完成工作的一種重要方式，我國的萬里長城、埃及的金字塔即為人力物力時間上消耗巨大的龐大項目的典型例子，而建筑業(yè)一直以來就是以項目形式開展業(yè)務的行業(yè)。然而在當今的時代，項目管理對于商業(yè)運作來說越來越重要，這是與整個人類社會經濟系統(tǒng)的發(fā)展趨勢分不開的。
從英國工業(yè)革命開始的傳統(tǒng)工業(yè)經濟時代，滿足大量人群的大規(guī)模要求是第一位的，因此，傳統(tǒng)工業(yè)經濟的是以流水線為代表的大規(guī)模制造，首要目標是多快好省地生產出滿足人們基本需要的產品。典型的例子有我國20世紀80年代及以前所建造的大同小異的火柴盒似的房屋，以及全國人民差異不大的服裝樣式。
然而隨著經濟發(fā)展和人民生活水的提高，人們對產品和服務的需求越來越個性化，技術創(chuàng)新的速度不斷加快，產品生命周期不斷縮短，這使得小規(guī)模的定制生產、新產品的加速涌現成為經濟生活中的主流，就像我國些年來各類房屋的式樣逐漸多樣化、人們的服裝變得更為多姿多彩一般。
在這種歷史趨勢下，越來越多的商業(yè)業(yè)務就不得不以一次性、非常規(guī)的項目形式出現。項目管理也由此變得更為重要，在某些情況下甚至成為決定企業(yè)成敗的關鍵，尤其是將項目作為業(yè)務常態(tài)的建筑業(yè)、IT業(yè)等行業(yè)。因此有人說，21世紀是項目管理的世紀，將掃蕩傳統(tǒng)的職能管理，而在企業(yè)的叢林中，更多地奔跑著的將是項目經理這類新生的種族，他們也許會像哺乳動物一般壓縮恐龍為代表的爬行類動物（中層職能管理人員）的生存空間。
在這樣的項目管理時代，培養(yǎng)適合管理項目的人才是重中之重，而項目管理的核心人物是項目經理。與傳統(tǒng)的自董事長或總裁逐級管理到普通工人的層級命令體制不同，項目管理需要的是一個個項目團隊，為特定的項目目標而努力，領導項目團隊的項目經理則是其中的靈魂人物，他需要如同圖1中的蜘蛛一樣，在人際關系的網絡中充分利用各方面資源高效率地完成項目。
綜合各類研究文獻，關于對項目經理的要求，我們可以發(fā)現：在理論上，他似乎應該是一個超人般的人物，需要具有各方面的才能，具體而言：
（1）技術上：他應是有關領域資深的專家。
（2）人際關系上：他應是一個面面俱到、八面玲瓏的人物。
* 高層能干的下屬；
* 客戶信賴的對象；
* 職能部門不討厭的伙伴；
* 創(chuàng)建和諧團隊的上司。
（3）管理技能上：他應是通曉企業(yè)管理一切領域的全才。
* 好的專業(yè)人員：完成項目重任（常常需要創(chuàng)造性的工作）；
* 好的銷售人員：了解客戶需求，說服接受項目成果；
* 好的人力資源管理：讓團隊成員保持高昂的斗志；
* 好的財務管理：控制項目的成本；
* 好的……
如此沉重的負擔壓上項目經理的肩膀，需要他具有全面的才能，我們可以將項目經理的素質要求用我國傳統(tǒng)的太極圖來加以形象地表現（圖2）。
對項目經理的素質要求可以分為兩個方面、三種技能。兩個方面分別是技術面和社會面，技術面包括兩種技能：技術技能和管理技能。技術技能是指有關行業(yè)有關領域內的技術才能，如建筑中的工程技術，IT業(yè)中的編程技術。管理技能則是指項目管理所需要的各種管理知識和技術，典型的如項目管理中經典的計劃評審/關鍵路線（PERT/CPM）技術，以及綜合項目管理各類技術的項目管理軟件。技術面是項目管理中硬的一面（太極中陽的一面）。
項目管理的社會面需要項目經理具有良好的社會技能，典型的是在我國經濟生活中占據重要地位的“關系學”。在項目團隊建設、客戶關系、各方面溝通交流中更需要項目經理具有豐富的社會經驗和高的“情商”，才能創(chuàng)造項目良好的環(huán)境和組建士氣高昂的團隊。這是項目管理中軟的一面（太極中陰的一面）。
從實踐上來看，往往存在這兩方面并不均衡的情況。項目經理可分為兩類，一類是技術派，認為自己有長期的技術工作經驗，并了解項目管理的有關知識，依靠技術就可以按部就班、規(guī)范地完成項目希望達成的目標，這類人面對項目失敗時常常會滿腹不解：為什么我有著高超的技術、周詳的計劃卻仍然失敗？另一類是經驗派，依靠豐富的經驗和良好的人際關系（有時再加上出眾的酒量）來完成項目，輕視計劃和項目管理技術的作用，他們常常能完成項目，卻往往回答不了這樣的問題：利用這種方式完成項目是最經濟的嗎？是否存在效率和效益改進的可能性。
優(yōu)秀的項目經理應該是這兩方面的良好契合，就如同太極中陰陽兩面融合為一體。然而這并不僅僅是項目經理自身修養(yǎng)的目標，企業(yè)應該提供良好的環(huán)境和條件，以培育出好的項目經理，并讓他們能夠更全面地發(fā)揮所長。

項目管理人才選拔和管理的現狀

項目經理在項目管理中占據著核心的重要位置，那么現實中企業(yè)是如何培養(yǎng)和選拔項目管理人才的呢？就目前來看，我國大多數企業(yè)對于這一問題并沒有提供清晰的答案，更多地處于一種經驗式的管理，缺少有效的選拔、培養(yǎng)和管理的體制。
一般來說，項目經理往往產生于資深的專業(yè)人才，當一個技術人員有了長期的工作經驗，在企業(yè)內建立了較好的人脈關系，一般會開始轉向管理事務。這是項目經理很自然的一種成長路徑，如果不懂相關技術或者對企業(yè)內部管理流程不熟悉，很難設想能管理好項目。
這樣產生的項目管理人員現實中具有他的優(yōu)點和長處：首先，精通技術，能夠識別和解決項目中的重大技術問題；其次，具有較豐富的參與項目經驗，在成為項目經理之前往往已經參與了多項項目的工作；最后，在企業(yè)中具有較好的人際關系，如果不善于和上司及同事相處，恐怕很難被提拔為項目經理。
同時他們身上也存在弱點：常常缺少對財務、人事、管理方面的系統(tǒng)知識，管理項目需要和相關職能部門交流時往往會遇到困難；經驗式管理，進行項目管理的方式很大程度上受到個人經歷、偏好和與上司關系的影響，缺少規(guī)范性。
這些弱點來自于企業(yè)項目人才管理制度上的缺陷，具體表現為：
* 人才選拔的隨意性強：受到長官意志的強烈影響（“說你行你就行”式的指派）；
* 缺少規(guī)范的培養(yǎng)制度：廣種薄收，自然生長，項目管理人才需要自行積累成為成功項目經理所需要的知識和經驗；
* 企業(yè)薪酬、晉升系統(tǒng)往往和項目管理不完全適應，造成項目管理人員的不滿；
* 項目炎癥：多項目環(huán)境中項目人員和職能部門之間、不同項目的人員之間往往會產生沖突和矛盾，形成企業(yè)內部的鴻溝。
項目管理人才戰(zhàn)略

為了適應項目管理時代的需要，企業(yè)有必要建立和切實執(zhí)行一整套規(guī)范的項目管理人才戰(zhàn)略，只有這樣才能培養(yǎng)出優(yōu)秀的項目管理人才，建立縱深的人才梯隊，讓人才充分發(fā)揮自己的才能。這樣的戰(zhàn)略應該包括以下三個方面。
（1）創(chuàng)建適應項目管理的組織結構和企業(yè)文化。
項目管理人才戰(zhàn)略不可能脫離項目管理制度而獨立存在，而是項目管理制度的一個有機組成部分。對此，在20世紀80年代，為了更好地管理項目，企業(yè)組織形式產生了所謂的矩陣結構。
矩陣結構是指在常規(guī)的縱向職能層級結構之外加載一種橫向的項目管理結構，由此形成縱橫兩條控制線（如同數學上的矩陣），縱向上企業(yè)的通過職能部門層層下達指令，橫向上由項目經理對項目團隊發(fā)布指令，每個員工可以同時參與職能部門的工作和項目團隊的工作。在現實中，即便沒有明確地采用矩陣結構這一概念，但以項目業(yè)務為主的公司（無論大小）很可能存在這種雙重的控制路線，員工的職位在職能部門之中，但工作則是在各個項目間漂移。

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